조직의 성과를 이끌어내는 리더십

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조직의 성과를 이끌어내는 리더십

리더십에 관한 책입니다. 리더는 어떠해야하는가, 훌륭한 리더는 어떤 특성을 가지고 있는가 이런 내용이 주를 이루고 있습니다.

저는 스스로를 관리하고 움직이는 능력은 뛰어나지만 다른 사람을 관리하고 움직이게 하는 능력은 부족한 것 같습니다. 모든 일은 결과적으로 사람이 해야하는 일이고, 나 뿐 아니라 다른 사람도 해야 한다는 걸 기억하며 소통하고 공감하는 능력을 길러야겠습니다.

읽은 날: 2017.3.26.

정리한 날: 2017.3.27.

LESSON 01 무엇이 리더를 만드는가?

 

감성지능은 우리 뇌의 변연계의 신경전달체의 작용이다. 이 전달체는 감정, 충동, 욕구를 관장한다. 과학자들의 연구에 따르면 변연계는 동기, 실행, 피드백을 통해서 가장 잘 학습한다. (32쪽)

 

자기인식

자신의 강점과 약점을 아는 것

자기확신

현실적인 자기평가

자기비하 유머

건설적인 비판을 좋아함

 

자기규제

방해가 되는 충동이나 분위기를 조정하거나 다른 쪽으로 돌리는 능력

신뢰를 주는 모습

진실성을 지님

모호한 상황이나 변화에도 편안함을 느낌

 

동기부여

스스로의 기준에 맞춰 성과를 즐기는 것

일 자체와 새로운 도전 과제에 대한 열정

지치지 않는 에너지를 가지고 나아가기 위해 노력

실패를 낙관적으로 받아들임

 

공감능력

다른 사람들의 감정 상태를 이해하는 능력

인재를 끌어오고 잡아두는 데 전문가

다른 사람들을 발전시켜주는 능력이 있음

상호 다른 문화 간의 차이를 잘 이해함

 

사교능력

다른 사람들을 원하는 방향으로 이끌기 위해 좋은 관계를 쌓아가는 것

변화를 이끌어내는 데 유능함

설득력이 있음

넓은 네트워크를 가지고 있어 팀을 만들고 이끌어나가는 데 전문가

 

(38-39쪽)

 

LESSON 02 유능한 경영자는 어떤 일을 하는가

 

필요한 지식을 얻는 것

 

무엇을 해야 하는지 질문하라

일단 해야 하는 일이 무엇인지를 알게 되면 그것을 최대한 분석하며 한 번에 한 가지에만 집중해야 한다. 한 과업을 끝내면 새로운 상황에 맞춰 우선순위를 조정해야 한다.

 

회사에게 옳은 일을 하라

오너나 주주, 직원, 고객에게 좋은 일을 하려고 고민하지 마라. 회사에게 좋은 결정은 궁극적으로 모든 이해 당사자에게 옳은 일이 된다.

 

지식을 행동으로 옮겨라

 

행동계획을 발전시켜라

원하는 결과와 제약조건을 구체적으로 명시한 계획을 세우라. 어떤 행동이 법적으로 문제가 없고 회사의 가치나 정책에 부합하는지를 생각하라. 또한 중요한 점검 사항과 시간배분 계획도 포함시켜라. 새로운 기회가 생길 때마다 이 계획을 고쳐야 한다.

 

결정에 대한 책임을 져라

모든 결정마다 이를 수행할 책임이 있는 사람과 언제까지 실행되어야 하는지, 누가 영향을 받는지, 누가 이를 알고 있어야 하는지를 확실히 해야 한다. 

 

의사소통에 대한 책임을 져라

당신의 행동계획에 대해 상사와 부하직원, 동료직원들로부터 의견을 구하라. 업무가 진행되기 위해 당신이 어떤 정보가 필요한지 그들에게 말해주라. 동료직원이나 상사가 필요로 하는 정보에 대해서도 동일한 관심을 가지라

 

문제가 아니라 기회에 집중하라

성과는 문제를 해결하는 것이 아니라 기회를 살릴 떄 나온다. 새로운 기술, 제품 혁신 등 중대한 변화를 회사 내부와 외부에서 분석해 '이런 변화로 회사에 어떤 이득을 줄 수 있을지'를 생각하라

 

회사 전체에 책임감을 강화하라

생산적인 회의를 하라. 각 회의의 목적(발표 또는 보고)을 명확하게 하라. 목적이 달성되면 회의를 끝내라. 토론이 끝나면 간단하게 내용을 요약해 공유하고 새로운 후속조치가 무엇인지 그에 대한 마감이 언제인지를 정해야 한다.

 

'내'가 아니라 '우리'로 생각하며 말하라

당신의 권위는 조직이 당신을 신뢰하는 것에서 나온다. 최고의 성과를 얻기 위해 당신이 필요한 것과 당신에게 주어지는 기회를 찾지 말고 조직의 입장에서 생각하라

 

(64-65쪽)

LESSON 03 리더가 정말로 해야 할 일

 

경영과 리더십은 같은 일을 한다. 첫째, 조직에 필요한 일이 무엇인지를 찾아내고, 둘째, 그 의제에 달성하기 위해 사람들 간의 네트워크를 조직하고, 셋째, 실제로 일이 이뤄지도록 사람들에게 확신을 주는 것이다. 둘은 상호보완적이며 서로 다른 방식으로 이를 수행한다.

 

방향을 설정하는 것 vs 기획과 예산

경영의 목표는 예측 가능성이다. 질서정연한 결과를 얻는 것이다. 리더십의 역할은 변화를 만들어내는 것이다. 그렇기 때문에 변화의 방향을 설정하는 것이 아주 중요하다. 리더십의 과정은 신비한 것은 아니지만 기획과 예산을 짜는 것보다 더 귀납적이다. 반복되는 패턴과 연관성에 대한 조사가 필요하다. 또 구체적인 계획이 나오는 것도 아니다. 그러나 방향설정은 비전과 이를 달성하기 위한 구체적인 전략으로 나타난다.

 

사람들의 방향을 일치시키는 것 vs 조직을 구성해 인력을 배치하는 것

 

관리자는 사람과 그에 맞는 직무를 찾고자 한다. 이를 만들기 위해서는 디자인이 필요하다. 계획을 정확하고 효과적으로 시행할 수 있는 시스템을 만들어야 한다는 것이다. 하지만 리더들은 사람과 비전의 조합을 추구한다. 이는 소통의 문제다. 회사 내부와 외부에서 많은 사람들과 소통해야 한다. 먼저 이들에게 다른 미래의 가능성을 보여줘야 하고 다음으로 비전을 바탕으로 행동을 취해야 한다.

 

동기부여를 하는 것 vs 관리하고 문제를 해결하는 것

경영은 사람들이 반복적인 일상 업무를 잘할 수 있도록 노력한다. 하지만 변화를 위한 장애물을 뛰어넘기 위해서는 에너지가 넘쳐야 한다. 리더들은 사람들을 감동시켜 움직인다. 직원들의 소속감, 자존감을 북돋아주고 그들이 꿈을 꾸게 만들어야 한다.

 

(96-97쪽)

 

LESSON 04 변화를 만드는 리더십

 

발코니에서 보라

치열한 경기에 휩쓸리지 마라. 대신 다양하게 움직이며 높은 곳에서 사태를 바라보라. 어떤 패턴이 있는 것을 발견할 수 있다. 예를 들면 조직 내 권력 갈등이나 업무 회피 현상이다. 이처럼 높은 차원에서 보는 것은 사람들을 움직이고 변화시키는 데 도움을 준다.

 

변화를 위해 무엇이 필요한지 알라

 

스트레스를 관리하라

가장 먼저 직원들이 안전하게 핵심 이슈에 대해서 토론하고 서로 다른 시각에 대해서 얘기할 수 있도록 하라. 다음으로 방향을 제시하라. 핵심적인 문제와 가치를 정의하라. 변화의 속도도 조정해야 한다. 너무 많은 계획을 동시에 시작하지 말고 동시에 진행하지도 말라. 충분히 긴장감을 유지해 조직이 관성적으로 현상유지를 하지 못하도록 막아라. 스스로 힘들어하지 않으면서 어려운 질문을 던져라. 항상 침착하게 자리를 지키면서 소통하라

 

직원들에게 엄격한 관심을 보여라

어려운 문제를 두고 고군분투하는 관리자를 응원하라. 반면 희생양을 찾거나 무작정 거부하는 이들이 제멋대로 하지 못하도록 막으라. 깊이 있는 토론을 하게 만들어 수박 겉 핥기식 갈등을 막으라. 문제 해결을 위해 협업을 제시하라

 

일을 직원들에게 돌려주라

직원들이 리더에게 의존하지 않고 집단적인 자신감을 갖게 만들려면 그들을 조정하려 하지 말고 지원해주라. 리스크와 책임을 감수할 수 있도록 격려하고 실패하더라도 지원을 멈추지 말라. 해결 방법이 그들 스스로에게 있다는 것을 알려주라. 

 

아래로부터 리더십을 보호하라

내부 고발자와 창조적인 아웃사이더를 침묵시키면 안 된다. 회사 내의 모순적인 상황을 드러내는 것을 막지 말라. 이들의 시각은 다른 방식으로 생각하게 만들어준다. '이 친구가 진짜로 말하고자하는 바가 무엇이지? 우리가 놓친 것이 있나?'라고 항상 생각해봐야 한다.

 

(135-137쪽)

 

 

LESSON 05 왜 사람들이 당신을 따라야 하는가?

 

그들은 자신의 약점을 선택적으로 보여준다. 자신의 약함을 일부 드러내면서 인간적인 면모와 함께 대하기 편한 사람이라는 인상을 준다

 

그들은 적절한 타이밍과 필요한 행동을 예상하기 위해 상당이 직관에 의존한다. 데이터를 빠르게 모아서 해석할 수 있는 능력은 그들이 언제 어떻게 행동해야 하는지를 알려준다

 

그들은 강한 감정이입을 통해 직원들을 관리한다. 영감을 주는 리더는 열정적이면서도 현실적으로 공감하며 사람을 대한다. 그들은 직원들이 하는 일에 대해서도 많은 신경을 써준다

 

그들은 차이점을 드러낸다. 그들은 스스로가 독특한 부분이 무엇이 있는지를 강조한다. 만약 이런 자질이 없이 고위임원에 오른다면 당신을 따르고 싶어 하는 사람은 별로 없을 것이다.

 

(142쪽)

 

 

LESSON 06 리더십 단련하기

 

단련의 경험

단련은 리더가 깊은 자기반성을 통해 스스로 가치관을 돌아보고 자신의 생각과 판단에 대해서 다시 생각해보게 만든다

 

필수적인 리더의 능력

다음의 네 가지 능력은 리더가 역경에서 배우도록 만들어 준다

의미 있는 일을 나누기 위한 참여

독특하면서도 강력한 목소리

진실성

적응능력

 

(200-201쪽)

 

 

LESSON 07 레벨 5 리더십: 겸손과 단호함이 성과를 창출한다

 

겸손 + 의지 = 레벨 5

레벨 5 리더는 어떻게 겸손함을 나타낼까? 그는 회사의 성공을 항상 다른 사람이나 외부요인, 행운 등에 돌린다. 하지만 결과가 나쁠 때는 스스로를 탓한다. 그들은 조용하고 차분하지만 단호하게 행동한다. 그들은 카리스마를 통해서가 아니라 업무 기준을 통해 직원들에게 동기를 부여한다.

높은 업무 기준을 세워 사람을 움직이는 것은 레벨 5리더의 물러서지 않는 의지를 보여준다. 좋은 결과를 내기 위해 무엇이든 하는 그들의 모습은 금욕적인 부분이 있다. 목표를 달성하기 위해 다른 것들은 모두 없애버리기도 한다. 또 그들은 아주 유능한 우계자를 선택한다. 레벨 5 리더는 후계자가 미래에 자신보다 더 성공하는 것을 원한다.

(239쪽)

 

레벨 5로 성장하려면

레델 5 리더의 씨앗을 키우려면 아래와 같이 좋은 기업이 위대한 기업이 되는 비결을 리더가 실천해보면 좋다

 

사람을 먼저 생각하라

사람이 먼저고 전략은 그 다음이다. 적합한 사람을 버스에 태우고 그렇지 않은 사람을 내리게 해라. 그리고 어디로 운전할지 생각하라

 

스톡데일 패러독스

당신이 처한 냉혹한 현실을 마주하면서 당신은 승리할 것이라는 신념을 잃지 말라

 

플라이휠처럼 축적했다가 터뜨려라

당신의 조직을 플라이휠처럼 운영하라. 지속적인 노력을 하다 보면 휠이 한계점을 돌파하는 순간이 찾아오고 폭발이 일어난다

 

 고슴도치처럼 행동하라

당신의 조직을 세 개의 겹쳐진 원처럼 새각하라. 하나는 회사가 가장 잘 하는 것이 뭔가. 어떤 것이 가장 경제적인가, 무엇이 사람들의 열정에 불을 붙이는가. 나머지는 모두 지워버려라

 

(240-241쪽)

 

 

LESSON 08 리더십의 7가지 변환

 

기회주의자

이들은 자기중심주의와 불신, 타인을 조종하려는 것의 세 가지 특징으로 요약할 수 있다. 기회주의자라는 명칭은 이들이 자신의 성공에 집중하고 세상과 타인을 자신이 이용할 대상으로만 본다는 것을 말해준다. 그들이 외부 세계에 대해 접근하는 방식은 얼마나 조종 가능한지에 달려있다. 그들이 어떤 사건에 대응하는 것은 그 결과를 자신이 조정할 수 있느냐 없느냐에 달려 있다. 그들은 다른 사람을 자신을 위한 도구나 경쟁상대로 본다. … 기회주의자들은 지속적인 싸움을 통해 자기의 이익을 확대하려고 하고 목적을 위해서는 규칙을 깨는 일을 마다하지 않는다. 이는 사람들이 오래 같이 일하고 싶은 리더의 모습과는 완전히 반대되는 것이다. (248-249쪽)

 

외교관

외교관은 조직에 충성스럽게 봉사하면서 갈등을 피하며, 상사들을 기쁘게 하려고 한다. 이런 행동논리는 스스로의 행동을 조종하고자 하는 것에 집중한다. 외부의 사건이나 다른 사람에게는 관심을 갖지 않는 것이다. 외교관의 행동논리에 따르면 리더는 조직의 규범을 따르고 그의 일상 업무를 잘 수행할수록 더 인정을 받고 영향력이 늘어난다. (251쪽)

 

외교관은 최상위 리더의 자리에 올랐을 때 문제가 된다. 왜냐면 갈등을 무시하려고 하기 때문이다. 그들은 지나치게 예의 바르고 친절해서 타인에게 도전적인 피드백을 주는 것이 사실상 불가능하다. 갈등을 피하지 않고 변화를 만드는 것은 외교관에게는 정말로 위협적인 일이다. 그는 자신에게 피해가 온다고 해도 최대한 이런 상황을 피하고 싶어 한다. (252쪽)

 

전문가

전문가들은 자신의 지식을 완벽하게 만드는 것을 통해 자신의 일과 인생을 조종하려고 한다. … 전문가는 끊임없는 발전과 효율성, 완벽을 추구한다는 점에서 개인으로는 아주 큰 기여를 하는 사람들이다. 하지만 관리자가 되면 자신이 옳다고 지나치게 확신을 하기 때문에 문제가 될 수 있다. 만약 어떤 부하직원이 '내가 하자는 대로 하거나 그렇지 않으면 떠나라'는 타입의 상사에 대해 얘기한다면 그는 아마도 전문가의 행동논리를 따르는 상사일 것이다. 전문가들은 협업을 시간낭비로 생각하는 경향이 있다. 그리고 그는 자신보다 덜 전문가인 사람의 의견을 멸시하는 경우가 많다. 감성지능을 추구하지도 않고 이를 높게 평가하지도 않는다. (253-254쪽)

 

성취자

전략적인 목표를 달성함. 팀워크를 강화. 복잡한 관리자 업무를 할 수 있으며 목표 달성을 위해 시장의 요구에 대응 (257쪽)

 

개인주의자

그들의 관심은 모두 자기 자신과 세상을 건설하는 일에 쏠려 있기 때문이다. 10%의 개인주의자 리더들은 모호해 보이는 이런 사고방식을 통해 조직에 고유한 기여를 한다. 그들은 사람들에게 멀리 보는 시야를 제공해주고 다른 행동논리를 가진 사람들과 성공적으로 커뮤니케이션한다.

개인주의자가 성취자와 다른 것은 그들의 원칙과 행동이 갈등을 빚을 수 있다는 걸 안다는 점이다. 이 갈등은 조직의 가치와 개인의 가치 사이에서도 발생할 수 있다. 하지만 갈등은 긴장과 함께 창의성과 더 발전하고자 의욕도 만들어준다.

개인주의자들은 무의미하다고 생각하는 규칙은 무시하는 경향이 있다. 이는 동료나 상사에게는 짜증을 일으키기도 한다.  (258쪽)

 

전략가

그들이 개인주의자와 구분되는 특징은 조직의 한계를 인지하고 이에 집중한다는 것이다. 그들은 이 한계를 토론을 통해 바꿀 수 있다고 생각한다. 개인주의자가 다른 행동논리를 가진 동료들과 커뮤니케이션하는 데 강하다면 전략가는 어떤 행동과 결정이 조직에 2차적으로 미치는 충격을 잘 파악하고 있다. 전략가는 다른 행동논리 사이에서 비전을 공유하는데에도 능숙하다. 이 비전은 개인과 조직 모두에게 변화를 독려한다. 전략가의 행동논리에 따르면 조직과 사회의 변화는 리더가 긴밀하게 관심을 쏟아야만 반복적인 발전을 통해서 이뤄질 수 있다.

 

연금술사

연금술사가 전략가와 다른 점은 스스로와 조직을 새롭게 하고 재창조하는 능력이 있다는 것이다. … 전략가가 한 가지 일에서 다른 일로 차례대로 옮겨간다면 연금술사는 여러 상황에서 여러 가지 일을 도시에 수행할 수 있는 엄청난 능력을 가지고 있다. (262-263쪽)

 

행동논리를 바꾸는 법

 

전문가에서 성취자로

지식을 완벽하게 하기보다 결과에 더 집중하라

당신의 생각과 다른 사람의 생각에 차이가 있다는 사실을 알아야 한다. 예를 들면 전략적 대화법을 익히는 것이다. "당신이 옳을 수도 있지만, 나는 무슨 이유로 당신이 그렇게 생각하는지에 대해 이해하고 싶다"고 말하는 것들이다.

효율적인 권한 위임, 고성과 팀을 이끄는 법과 같은 교육 프로그램에 참여하라

 

성취자에서 개인주의자로

이미 주어진 목표를 받아들이는 대신

골 그 자체의 가치에 대해 다시 생각해 보라 이를 통해 더 나은 미래의 목표를 추구하는 것이다

많은 고민을 통해 연간 리더십 개발 계획을 세워라

 

개인주의자에서 전략가로

동료그룹에 참여해 상호 발전을 추구하라

당신의 직업에 존재하는 네트워크에 참여해 상호 맨토링을 해줘라. 이를 통해 당신의 생각과 업무에 긴장을 불어넣고 회사와 업계에도 자극을 줘라

 

(281쪽)

 

LESSON 09 당신의 진실한 리더십을 발견하는 법

 

진실한 리더로의 길은 당신의 인생이야기를 이해하는 것에서부터 시작한다. 당신의 인생사는 당신의 경험에 맥락을 제공한다. 이를 통해 당신은 세상에 영향을 주기 위한 영감을 얻을 수 있다. (289쪽)

 

진실한 리더십의 기초가 되는 가치관은 당신의 신념에서부터 온다. 하지만 압박을 받는 상황에서 시험해보지 않는 한 당신의 진짜 가치관이 무엇인지 알 수 없다. 모든 것이 잘 돌아갈 때는 당신이 가치 있게 생각하는 것을 정리해서 이에 맞게 살아가는 것은 어렵지 않다. 당신의 성공과 커리어, 심지어는 목숨이 담보로 걸려있어야만 당신은 '나에게 가장 중요한 것이 무엇이고, 무엇을 희생할 준비가 되어있으며, 희생의 대가로 무엇을 얻으려고 하는지'를 비로소 알 수 있다. (297쪽)

 

진실한 리더는 계속적인 동기부여를 얻으면서도 그의 인생에서 균형을 잡아야 한다. 그렇기 때문에 무엇이 그들에게 동력을 부여하는지는 아주 중요하다. 사람에게 동기부여를 하는 것은 두 종류가 있다. 하나는 본질적인 것이고 다른 하나는 부가적인 것이다. 인정하기 싫겠지만 많은 리더들이 외부 세계의 기준으로 자신의 성공을 측정하려고 한다. 그들은 승진과 높은 연봉, 함께 오는 주변의 인정과 높은 지위를 즐긴다. 반면에 본질적인 동기는 리더들이 찾는 인생의 의미에서 나온다. 이는 한 사람의 인생사와 이를 어떻게 보느냐에 달려 있다. 예를 들어 개인적인 성장, 타인의 발전을 돕는 것, 사회 운동, 세상을 변화시키는 것 등이 대표적이다. 중요한 것은 외부 세계의 평가에 대한 당신의 욕심과 일에서 성취감을 주는 본질적인 동기 사이에서 균형을 잡는 것이다. (299-300쪽)

 

진실한 리더는 자신의 길을 잘 걷기 위해 뛰어난 후원팀을 만든다 .이 팀은 불확실한 시기에는 리더에게 조언을 해주고 어려운 시기에는 도움이 되며 성공을 거뒀을 때는 축하를 해준다. 힘든 시기가 지나가면 리더는 의지할 수 있는 사람들 속에서 편안함을 느낀다. 이들 앞에서 리더는 마음을 열고 자신의 약한 모습도 보여주게 된다. 최악의 시기에 리더는 마음을 열고 자신의 약한 모습도 보여주게 된다. 최악의 시기에 리더는 이 친구들의 소중함을 깨닫게 된다. 이들은 리더를 그의 지위가 아니라 그 자체로 봐주기 때문이다. 진실한 리더 에게 후원팀은 지지와 조언, 다른 시각을 보여줄 뿐만 아니라 필요할 때 길을 수정하도록 조언도 해준다.

어떻게 후원팀을 만들 수 있을까? 대부분의 진실한 리더들은 다양한 측면에서 후원을 받는다. 배우자, 가족, 멘토, 절친, 동료 등 다양한 사람들이 그를 돕는다. 리더들은 긴 시간에 걸쳐 이 네트워크를 만든다. 가까운 사람들과 함게 경험하며 추억을 공유하고 속을 터놓고 지내다보면 이들과 신뢰가 쌓이게 된다. 어렵고 불확실한 시기에 이들은 큰 도움이 된다. 리더는 후원자들에게서 도움 받는 만큼 그들을 도와줘야 한다. 그래야 호혜적인 관계가 발전할 수 있기 때문이다. 

(303-304쪽)

 

그들은 성공적인 조직이 되는 방법은 각 직급에서 힘을 북돋아주는 리더들이 일하는 것임을 알고 있다. 그들은 주변 사람들에게 긍정적인 영향을 끼칠 뿐만 아니라 직원들이 성장해 리더가 될 수 있도록 도와준다. (308쪽)

 

 

LESSON 10 불완전한 리더를 칭찬하며

 

이해하기

기업 환경의 변화를 이해하며 당신이 속한 산업과 회사에 미치는 영향을 볼 줄 아는 것

 

이해를 증진하는 방법

다양한 소스로부터 데이터를 얻으라: 고객, 납품업체, 직원, 경쟁사, 다른 부서, 투자자 등

당신의 이해과정에 다른 사람을 참여시키라: 당신이 본 것을 설명하고 당신과 다른 시각을 가진 사람으로부터 체크를 받으라

초기의 관찰을 이용해 당신의 결론을 확인하기 위한 작은 실험을 하라: 확실한 대안이 될 수 있는 새로운 방법을 찾아보고 이를 더 잘 이해할 수 있는 법도 찾으라

기존의 프레임에 단순하게 적용하지 말고 새로운 가능성을 항상 열어두라: 세상을 고정관념을 가지고 바라보지 말라. 착한 놈과 나쁜 놈, 가해자와 피해자, 마케터와 엔지니어처럼 흑백논리로 구분하지 말라.

(322쪽)

 

관계맺기

신뢰할 만한 인간관계를 쌓는 것. 잘 말하기와 잘 듣기 사이에서 균형을 잡는 것. 나를 후원하는 절친한 사람들의 네트워크를 만드는 것

 

인간관계 만들기

다른 사람의 시각을 이해하기 위해 시간을 투자하라. 아무런 판단을 내리지 말고 열린 마음으로 들어라

다른 사람들이 의견을 내도록 독려하라. 그들이 신경 쓰는 것은 무엇인가? 그들은 현재 상황을 어떻게 해석하고 있는가? 그 이유는 무엇인가?

당신의 의견을 내기 전에 어떻게 다른 사람들이 반응할지를 예상하라. 어떻게 그들에게 잘 설명할지도 준비하라

당신의 의견을 표현할 때, 결론을 먼저 내리지 말라. 먼저 논리 과정부터 설명하라.

현재 당신이 맺고 있는 인간관계가 갖고 있는 경쟁력을 평가하라. 조언을 얻을 때 당신은 얼마나 좋은 사람들을 알고 있나? 당신이 조언을 해줄 사람이 있나? 어려운 문제에 대해 고민할 때 도와줄 사람은 있나?

 

(326쪽)

 

비전제시

신뢰할 만하고 매력적인 미래의 모습을 제시하는 것. 이는 사람들이 함께 만들고 싶어 하는 모습이어야 함.

 

비전을 잘 만드는 법

많은 영역에서 비전을 만드는 법을 연습하라. 직장에서든, 집에서든, 다른 공동체에서든 '내가 만들고 싶은 것은 무엇이지?'에 대해 고민하라

당신에게 영감을 불어넣는 것에 대한 비전을 만들라. 당신의 열정이 당신과 다른 사람들에게 힘을 불어넣는다. 다른 사람들이 흥분하는 것과 중요하다고 생각하는 것에 귀를 기울이라

모든 사람들이 당신의 열정을 공유하지 않는다는 사실을 깨달으라. 사람들에게 당신의 비전이 중요한 이유와 이 비전이 이룰 수 있는 것에 대해서 설명할 수 있도록 대비하라. 사람들이 이해하지 못한다고 이를 무시하지 마라. 그들과 공유할 수 있는 비전을 찾으라

비전을 어떻게 달성할지 모른다고 걱정하지 말라. 그 비전이 매력적이고 신뢰할만하다면 다른 사람들이 이를 현실로 만들 것이다. 그들은 당신이 상상하지 못한 방법을 찾아낸다

이미지와 비유, 이야기를 사용해 다른 사람들을 움직이도록 만들라

(332쪽)

 

창안하기

비전을 현실로 만들기 위해 문제에 접근하는 새로운 방식을 만들거나 기존에 해결이 어려웠던 문제를 극복하는 것 

 

창안하는 능력을 키우는 법

어떤 일을 가장 잘 하나는 방법은 기존 방법을 그대로 유지하는 것이라는 생각을 버려라

새로운 업무가 생기고 변화가 필요할 때, 이를 창조적인 방법으로 해결하도록 독려하라

업무를 조직할 때 기존과 다른 방법을 실험해보라. 사람들을 그룹 짓고 연결하는 대안적인 방법을 찾아보라

당신의 현 상황을 이해하려고 할 때마다 "다른 가능한 선택은 무엇인 있지?"라고 계속 질문하라.

(336쪽)