차별화로 핵심역량을 높이는 경영전략

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차별화로 핵심역량을 높이는 경영전략

이 책은 경영전략에 대한 글입니다. 조직 전략을 세울 때 참고하면 좋을 내용들이 담겨 있습니다. 

‘하버드 비즈니스 리뷰’에 실렸던 글 중 경영전략에 대한 글을 모아 펴낸 책입니다. ‘경영전략’에 대해 10명의 서로 다른 사람의 생각을 들을 수 있었습니다. 

전략을 세우는 건 간단히 말해서, 현재의 문제점을 어떤 프로세스를 통해 개선하고 그 프로세스를 구성원과 소통하는 과정입니다.

이 과정에 필요한 팁들이 잘 정리되어 있습니다.

읽은 날: 2017.3.24. - 26.

정리한 날: 2017.3.27.

LESSON 01 전략이란 무엇인가?

 

전략적 경쟁이란 새로운 포지션을 고객들에게 인식시키는 과정이다. 이 새로운 포지션은 기존 포지션이 보유하고 있는 고객을 유인하거나 시장에 신규 고객을 끌어들인다. (23쪽)

 

전략은 차별화된 활동들로 독특하고 가치 있는 포지션을 창출하는 것이다.

전략적 포지션은 다음의 세 가지 원천에서 솟아난다.

 

많은 고객들의 소규모 수요를 충족시킨다

적은 고객들의 대규모 수요를 충족시킨다

한정된 시장에 있는 많은 고객들의 대규모 수요를 충족시킨다.

 

전략은 하지 말아야 할 것을 선택하기 위해 경쟁구도에서 절충할 것을 요구한다.

 

여러활동들이 상호작용하고 서로 보강하는 방식 속에서 조화가 추구돼야 한다. (74쪽) 

 

LESSON 02 전략을 형성하는 다섯 가지 경쟁요인

 

어떤 산업에 새로 들어온 신규 진입자는 새로운 역량과 함께 시장 점유에 대한 간절한 마음을 갖고 있기 때문에 가격, 비용, 경쟁에 필요한 투자 압력 등을 높이게 된다. (87쪽)

전략을 형성하는 경쟁요인은

강력한 공급자

강력한 구매자

대체재의 위협

기존 업체들 산의 경쟁

 

강력한 공급자들은 높은 가격을 책정하거나, 품질 또는 서비스를 제한하거나, 비용을 업계 참여자들에 전가함으로써 더 많은 가치를 차지한다. (95쪽)

 

강력한 공급자와 동전의 양면 같은 강력한 구매자는 가격 인하 압력을 가하고, 품질 개선이나 서비스 확대를 요구해 기업의 비용이 상승하게 만들고, 기업들 사이에서 어부지리를 얻는 방식으로 더 많은 가치를 가져갈 수 있다. 이는 산업의 수익성 저하를 초래한다. 구매자들이 기업들에 비해 상대적으로 우월한 협상력을 가진다면, 특히 가격에 민감해 인하 압력을 행사한다면 강력한 영향력을 발휘하게 된다. (100쪽)

 

대체재의 위협이 강력할 때, 산업의 수익성은 타격을 받는다. 대체 가능한 제품이나 서비스 때문에 가격을 올릴 수가 없어서 잠재적인 수익이 제한된다. 만일 어떤 산업이 제품의 성능이나 마케팅 뿐 아니라 다양한 수단을 동원해 대체재로부터 차별화하지 못한다면, 수익성 측면에서 타격을 받게 될 것이다. (105쪽)

 

기존 업체들 사이의 경쟁 구도는 가격 인하, 신제품 출시, 광고 캠페인, 서비스 개선 등 우리들에게 익숙한 여러 가지형태로 나타난다. 경쟁이 치열하면 산업의 수익성은 제한된다. 경쟁이 해당 산업의 잠재적인 수익성을 훼손하는 정도는 첫 번째로 업체 간 경쟁의 강도, 두 번째로 업체들의 경쟁 기반에 따라 달라진다. (107쪽)

 

빠른 속도로 성장하는 산업이 항상 매력적이지는 않다. 산업이 성장하면 전체 시장 규모가 커지며 모든 경쟁자들에게 기회를 제공하기 때문에 경쟁의 강도가 약화되는 경향이 있다. 하지만 빠른 성장은 공급자들의 영향력을 강화하고, 진입 장벽이 낮을 경우 신규 업체들도 끌어들이게 된다. 신규 진입자가 없더라도 구매자의 영향력이 크거나 대체재가 매력적이라면, 높은 성장률이 수익성을 보장하지는 못한다. PC같이 일부 고성장 산업은 최근 수년 동안 수익성이 가장 낮은 업계 중 하나였다. 성장에만 편협하게 초점을 맞추는 것은 잘못된 전략적 결정의 주요 원인 중 하나다. (113쪽)

 

진보된 기술이나 혁신 그 자체가 해당 산업을 구조적으로 매력 있거나 없게 만드는 것은 아니다. 구매자가 가격에 민감하지 않거나, 전환 비용이 높거나, 규모의 경제 효과로 인해 진입 장벽이 높은 평범한 저기술 산업이 인터넷 기술처럼 경쟁자를 끌어들이는 매력적인 업종 보다 수익성이 훨씬 높은 경우가 종종 있다. (113쪽)

 

정부가 경쟁에 미치는 영향을 이해하는 최선의 방법은 특정한 정부 정책들이 다섯 가지 경쟁 요인들에 영향을 주는 방식을 분석하는 것이다. 예를 들어 특허는 산업의 수익 잠재력을 끌어올리면서 진입 장벽을 높인다. 반대로 노동조합에 우호적인 정부 정책들은 공급자의 영향력을 높이고 기업의 수익 잠재력을 떨어뜨릴 가능성이 있다. 실패한 기업을 퇴출시키기 보다는 재조직 할 수 있도록 허용한 파산 규정은 과잉 생산과 극심한 경쟁을 초래할 수 있다. 정부는 여러 수준에서, 여러 정책을 통해 기능한다. 각각의 정책은 서로 다른 방식으로 산업 구조에 영향을 미친다. (114쪽)

 

보완재는 해당 산업 제품에 대한 전반적인 수요에 영향을 미칠 때 중요한 역할을 할 수 있다. 하지만 정부 정책과 마찬가지로, 보완재가 산업의 수익성을 결정하는 여섯 번째 요인은 아니다. 강력한 보완재의 존재가 산업의 수익성에 반드시 부정적, 또는 긍정적이라고 단정할 수 없기 때문이다. (115쪽)

 

다섯 가지 경쟁 요인의 틀은 기존 산업 내에서 포지셔닝 기회를 알려줄 뿐 아니라 기업의 진입과 퇴장에 대해서도 엄밀히 분석해준다. (125쪽)

 

산업의 구조가 변할 때, 경쟁 구도 측면에서 새롭고 유망한 포지션이 나타날 수 있다. 구조적인 변화는 새로운 수요, 혹은 기존의 수요를 만족시키는 새로운 방식을 창출한다. (127쪽)

 

산업 분석의 전형

 

산업의 영역을 정의하라

업계에 어떤 제품들이 있는가? 이 중 어떤 것들이 다른 산업에 속하는가?

경쟁이 이뤄지고 있는 지리적인 범위는 어떻게 되는가?

 

참여자들을 확인하고 그룹별로 나눠라

구매자 또는 구매자 그룹은 누구인가?

공급자 또는 공급자 그룹은 누구인가?

경쟁자는 누구인가?

누가 대체재를 만드는가?

잠재적인 신규 진입자는 누구인가?

 

어떤 경쟁 요인이 강하고 약한지, 왜 그런지를 판단하기 위해 각 경쟁 요인의 기반이 되는 동인들을 평가하라

 

전반적인 산업의 구조를 파악하고, 일관성을 따져보라

수익성은 왜 현재의 수준이 됐는가?

수익성에 가장 큰 영향을 미치는 요인은 무엇인가?

산업 분석이 실제의 장기 수익성과 일관성을 보이는가?

뛰어난 수익성을 보이는 기업이 다섯 가지 경쟁 요인 관점에서 더 좋은 포지션을 차지하고 있는가?

 

각 경쟁 요인에 대해 최근의 긍정 부정적인 변화 및 가능성 높은 미래의 긍정 부정적인 변화를 분석하라

 

경쟁자나 신규 진입자, 혹은 당신의 회사가 영향을 미칠 수 있는 사업 구조의 측면을 규명하라

 

(132-133쪽)

 

 

 

LESSON 03 기업의 비전을 설정하라

 

제대로 된 비전은 '핵심 이념'과 '미래성'이라는 두 가지 요소로 구성된다. (150쪽)

 

핵심 이념은 조직의 항구적인 특성을 정의한다. (151쪽)

 

핵심 가치는 한 조직의 본질적이고 항구적인 원리다. 세월이 흘러도 변하지 않는 원칙인 핵심 가치는 외부적인 정당화를 필요로 하지 않는다. 조직 내부에 있는 사람들에게 고유한 가치와 중요성을 지니고 있다. (152쪽)

 

만일 상황이 바뀌어 이 핵심 가치를 갖고 있는 것이 불리하게 되더라도, 이를 계속 유지할 것인가? 이 질문에 솔직하게 '그렇다'고 대답할 수 없다면, 그 가치는 핵심이 아니다. 핵심 가치 후보에서 제외돼야 한다. (157쪽)

 

핵심 목적은 조직의 존재 이유에 관한 것이다. (160쪽)

 

최소한 10년 이상 지속돼야 하는 핵심 목적은 10년 동안 여러 차례 바뀌어야 하는 특정 목표나 사업 전략과 혼동돼서는 안 된다. 목표를 달성하거나 전략을 완수하는 것은 가능하지만, 목적을 다 이루는 것은 불가능하다. (162쪽)

 

'왜 이것이 중요한가?' 이 질문을 다섯 번 묻는다. '왜?'라는 질문을 몇 번 던지다 보면, 조직의 핵심적인 목적으로 다가가고 있는 자신을 발견하게 될 것이다. (164쪽)

 

업무를 의미 있게 만들어 우수한 인재들을 유인하고, 이들에게 동기를 부여하며, 조직을 떠나지 않게 만들기 위해 기업은 그 어느 때보다 핵심 목적에 대해 명확히 이해할 필요가 있다. (168-169쪽)

 

비전의 틀을 구성하는 기본적인 요소 중 두 번째는 미래상이다. 미래상은 다시 두 가지 부분으로 구성된다. 하나는 10~30년 후에 대한 담대한 목표고, 다른 하나는 이 목표를 달성하기 위해서는 어떤 모습이어야 하는지에 대한 생생한 묘사다. 미래상이라는 문구는 다소 역설적이긴 하다. 한편으로 미래상은 구체성, 즉 가시적이고, 생생하며, 실제적인 것을 담고 있지만, 다른 한편으로는 아직 실현되지 않은 시점, 즉 꿈, 희망, 포부를 함께 나타내고 있다. (175쪽)

 

핵심 목적은 몇 가지 특정 목표가 아니라 조직의 존재 이유를 드러내는 것이다. 미래상은 분명히 드러낸 목표다. 미래상은 10~30년 후에 달성할 수 있는 것이지만, 핵심 목적은 결코 달성할 수 없는 것이다. (182쪽)

 

 미래상은 그 자체로 흥미진진한 것이어야 한다. 그래서 목표를 설정한 리더가 사라지더라도, 조직에 지속적으로 동기부여가 돼야 한다. (184쪽)

 

LESSON 04 비즈니스 모델을 재구성하라

 

고객 가치 제안

 

성공한 기업은 고객을 위해 가치를 창출하는 방법을 잘 알고 있다. 즉 고객이 중요한 '일'을 해낼 수 있도록 도움을 주는 방법을 알고 있다는 뜻이다.

여기서 '일'은 해결책을 필요로 하는 기본적인 문제를 의미한다. 일 자체와 이를 풀어내는 데 필요한 프로세스 등을 이해한다면, 고객에게 제안할 것을 설계할 수 있다. 고객에게 중요한 일일수록, 이를 처리하기 위한 현재 대안들의 고객 만족도는 낮아진다. 그리고 당신의 해결채기 기존의 대안보다 우수하고 가격이 낮을수록, 고객에게 제안하는 가치가 커진다. 대체 가능한 상품과 서비스가 고객의 실제 '일'을 염두에 두지 않은 상태에서 설계됐고, 당신이 이 일을 완벽하게 처리할 수 있는 제안을 내놓을 수 있을 때 고객 가치 제안을 창출할 수 있는 기회를 맞이할 가능성이 가장 높다

 

수익공식

 

수익 모델: 가격 * 수량

 

원가 구조: 직접비, 간접비, 규모의 경제. 원가 구조는 대개 비즈니스 모델이 필요로 하는 핵심 자원들의 비용에 의해 결정된다

 

이윤 모델: 예상되는 판매량 및 원가 구조를 고려했을 때, 바람직한 수준의 이윤을 얻기 위해 각각의 거래에 요구되는 공헌

 

자원 속도: 예상 판매량에 도달하도록 지원하고 기대 수익을 달성하기 위해 재고 자산, 고정 자산, 기타 자산들을 얼마나 빠른 속도로 회전시켜야하는가. 전반적으로 자원 활용을 얼마나 잘하고 있는가.

(202쪽)

 

우리는 고객 가치 제안을 제공하기 위해 필요한 가격을 먼저 설정하고, 여기서부터 변동비와 매출총이익을 역산하는 방식이 가장 유용하다는 사실을 알게 됐다. 그런 후에 이 방식은 바람직한 수준의 이윤을 얻기 위해 어떤 규모가 필요하고, 자원 속도가 얼마나 돼야 하는지 알려준다. (202쪽)

 

핵심 자원

핵심 자원은 목표 고객에게 가치 제안을 전달하기 위해 필요한 사람, 기술, 제품, 시설, 장비, 유통 경로, 브랜드 같은 자산들이다 (203쪽)

 

핵심 프로세스

성공한 기업들은 운영 및 관리 프로세스를 갖고 있다. 이를 통해 성공적으로 반복할 수 있고 규모를 확대할 수 있는 방식으로 가치를 전달한다. 여기에는 훈련, 개발, 제조, 예산, 계획, 판매, 서비스 처럼 반복적인 업무들과 회사의 규칙, 지표, 규범 등이 포함된다. (203쪽)

 

 

정밀한 고객 가치 제안을 만들어내는 한 가지 방법은 사람들이 특정한 일을 달성하는 데 가장 큰 장애물인 네 가지에 대해 생각해보는 것이다. 그것은 재원 부족, 접근성 부족, 기술 부족, 시간 부족이다. (208쪽)

 

새로운 비즈니스 모델을 실행하려면 수익 공식의 주요 요소들을 근본적으로 바꿔야 한다. 주요 요소는 가격 책정, 결제 방식, 판매량 산정 방식과 같은 매출원, 추가 매출 개발 및 계약 관리 비용 같은 원가 구조, 부가적인 이윤 폭과 거래 속도 등이다. (209쪽)

 

LESSON 05 블루오션 전략

 

블루오션 전략의 가장 중요한 특성은 전통적인 전략의 기본적 원리를 거부하는 것이다. 기본적 원리란 가치와 비용 사이에 상충 관계가 존재한다는 의미다. 이에 따르면, 기업은 비용을 높여 고객을 위한 보다 큰 가치를 창출할 수도, 혹은 비용을 낮춰 적당한 가치를 창출할 수도 있다. 즉 전략은 근본적으로 차별화와 저비용 사이의 선택에 관한 것이다. 그러나 블루오션 창출에 있어서 성공적인 기업은 차별화와 저비용을 동시에 추구한다. (251쪽)

 

LESSON 06 전략 실행 성공의 비밀

 

의사결정권 명확히 하기: 누구에게 결정 권한이 있고 누가 조언자 역할을 할지 구체화해야 한다

정보의 흐름 개선하기: 새로운 전략에 있어 중요한 요소인 사업 부문 간 협력을 위해 관리자들이 네트워크를 구축할 수 있게 지원해줘야 한다.

 

(273쪽)

 

의사결정권

회사 내 모든 구성원들이 자신의 역할과 책임을 명확히 알 수 있게 하라

고위직 경영자들에게 운영상의 의사결정을 위임하도록 독려하라

 

정보의 흐름

경제 동향과 같은 시장 환경과 관련한 중요한 정보가 본사로 신속하게 전달될 수 있도록 하라.

조직 내에서의 정보 공유와 흐름을 촉진시켜라

일상의 업무가 회사의 최종 결산에 어떤 영향을 미치는지 현장 직원들도 이해할 수 있게 하라

(306-307쪽)

LESSON 07 균형성과표를 전략 시스템으로 활용하라

 

균형성과표는 고객, 내부의 업무 처리 과정, 그리고 학습과 성장이라고 하는 세가지의 추가적인 관점에서 성과를 측정하는 기준들로 전통적인 재무적 척도를 보완했다. (311쪽)

 

비전의 해석

균형성과표는 매니저들이 그들의 비전을 실현하기 위해 사용할 지표상에서의 합의를 도출하게 만든다.

 

의사소통과 연결

균형성과표가 조직 내 상하로 확산될 경우 전략은 모두에게 사용 가능한 도구가 된다. 조직 상층부의 균형성과표가 각 사업단위로 내려올 경우, 주요 전략적 목표들과 측정 방법은 개별 집단들에 전달하기 적합한 방식으로 해석된다. 이러한 타깃들을 성과와 보상 체계에 연계시키는 것은 '개인 균형성과표'를 도출한다. 그러므로 개별적 종업원들은 그들의 생산성이 전체 전략을 어떻게 돕는지 이해하게 된다. 

 

사업 계획 편성

대부분의 기업들에 있어 전략 계획과 예산안 작성은 별개의 과정이다. 그러나 균형성과표를 만들기 위해서는 두 가지 기능들을 통합해야 한다. 그래야만 재무적 예산안이 전략적 목표의 달성을 돕도록 보장한다.

 

피드백과 학습

균형성과표는 전략적 피드백과 검토를 위한 작동원리를 제공함으로써 종종 기업이 놓칠 수 있는 일종의 학습을 가능하게 한다. 즉 어떤 일의 인과에 대한 이론적 적용과 그것들에 대한 추론력을 기를 수 있게 한다.

(343-344쪽)

 

 

LESSON 08 사무실 전략을 전사적 실행으로 바꿔라

 

경영전략을 직원들이 이해하고 기억할 수 있는 문구로 제시하는 것이 중요한 이유는 전쟁에서도 통찰력 있는 접근 방법이 중요하듯, 아무리 훌륭한 사업전략이라도 다방면에 적용하기 어렵다면 큰 의미가 없기 때문이다. (353쪽)

 

전략적 원리는 기업 전략이 승화된 결과물로서 경쟁우위 확보를 위해 희소한 자원을 어떻게 배분해야 하는지의 가이드라인을 제공한다. 희소자원은 자본, 시간, 관리자의 주의, 인력, 브랜드 등 다양하다. 기업에 있어 자원은 매우 중요하며 자원 배분에 대한 효과적인 전략적 원리는 다음 사항들에 도움을 준다

 

경쟁적인 자원 요구 간 상충 관계를 설정한다.

특정 행동에 대한 전략적 견고함을 실험한다.

직원들에게 행동지침에 대한 분명한 경계를 제시하고, 그 범위 내의 실험적 행동에 대해 자유를 부여한다.

(355쪽)

 

분권화는 이미 모든 기업에 평점한 의사결정이 됐고 이에 따라 일관성 있는 전략적 행동을 위한 도구가 필요해졌다. (358쪽)

 

전략적 원리는 기업이 빠르게 성장할 때 필수적이다. 해결된 적이 없는 문제에 대한 의사결정권이 경험이 적은 관리자에게 이양되기 때문에 명백한 전략적 원리는 이런 상황들을 대처해준다. (358쪽)

 

고도의 기술 산업에 종사하는 관리자들은 예측 불가능한 상황에 신속하게 반응해야 하는데, 이것은 결국 기업 전략 방향을 정의 하는 것으로 이어지곤 한다. (359-360쪽)

 

전략적 원리는 조직의 혼란 속에서도 연속성을 유지하도록 해준다. (360쪽)

 

전략적 원리의 수명은 단축되고 있고, 대부분 전략은 매 분기마다 재검토 돼 매년 수정된다. 전략이 재검토될 때마다 전략적 원리 또한 재검토되지만, 신기술이니 신영업 모델의 출현과 같은 시장 경제나 기회의 급격한 변동이 생길 상황에서만 전략적 원리를 수정할 필요가 있다. (371쪽)

 

기술이 빠르게 변화하고 기업이 분권화됨에 따라 중앙의 섬세한 개입 없는 일선 근로자들의 기업 전략 수행력이 중요해졌다. 이에 부합하는 행동 양식을 끌어내기 위해 기업은 사원들에게 기업가적 행동을 장려할 수 있도록 광범위한 권한을 줌과 동시에 회사 전략에 직원의 행동을 일치시킬 수 있도록 구체적이고 세부적인 명령과 지시도 내려야 한다. (372쪽)

 

 

LESSON 09 위대한 전략을 위대한 성과로 연결하라

 

성공적인 전략 실행을 위한 7개의 법칙

 

간단하고 확실하게 하라

목표에 대한 대략적인 묘사를 피하라. 대신에 당신의 회사가 무엇을 하고, 하지 않을지 이야기하라.

 

예측 말고 가정에 대해 토론하라

당신의 장기 전략적 계획이 기초하는 가정들이 실제 경제 상황과 경쟁자에 대비한 조직의 성과 경험을 반영하고 있는지를 확실시하라

 

엄정한 프레임워크 사용과 모두가 알아듣는 언어로 얘기하라

사업단위의 리더와 기업의 전략, 마케팅, 재무 팀들은 성과를 평가하는 데 있어서 공통된 프레임워크를 사용하는 것에 동의해야 한다.

 

자원 배치 문제는 빨리 논의하라

그들의 전략을 사용하기 위해서 언제 그들이 새로운 자원을 필요로 할지 사업단위에 독촉하라. '새로운 판매 인력을 얼마나 빨리 배치할 수 있나요?', '경쟁자들은 얼마나 빨리 반응할까요?'와 같은 질문을 함으로써, 당신은 더욱 예측 가능한 추정과 계획을 만들어낼 수 있다.

 

우선순위를 명확하게 하라

 

지속적으로 성과를 모니터링하라

필요할 때 자원을 재배피하고 계획된 가정을 재설정하면서 당신의 계획에 대해 실시간으로 결과를 추적하라

 

실행 능력을 보상하고 개발하라

 

(407-409쪽)

 

 

LESSON 10 누가 의사결정권자인가? 명확한 의사결정은 어떻게 조직의 성과를 높이는가

 

의사결정 선택에 있어서 방해물을 없애는 가장 중요한 방법은 확실한 역할과 책임을 지정하는 것이다. (417쪽)

 

높은 성과를 내는 조직들의 전형적인 특징은 좋은 결정을 하는 것과 그것을 재빨리 실행하는 능력이다. 그런 기업들은 몇 가지 명확한 원칙을 따른다.

 

어떤 결정 사항들은 다른 것보다 더 중요하다

사업에서 가치를 창출하는 데 중대한 결정 사항은 가장 중요한 것들이다. 몇 가지 큰 전략적 결정이 있겠지만 매일의 사업을 이끌어가는 중요한 운영과 관련된 사항들과 효율적인 실행을 위해 필수적인 것들도 그만큼 중요하다

 

행동은 목표다

우수한 의사결정은 결정만이 아니라 실행과 함께 끝난다.

 

모호함은 적이다

누가 투입에 기여하고 결정하고, 실행했는지와 같은 명확한 책임은 필수적이다. 명확함 없이는 정체와 지연이 따라올 수밖에 없다. 명확함은 수소의 사람들에게 권위를 집중해야 한다는 것은 아니다. 누구에게 결정에 대한 책임이 있으며, 누가 투입을 하고, 누가 그것들을 행동으로 옮기기로 했는지 정의하는 것을 의미한다. 

 

속도와 적용 가능성은 중요하다

재빠르게 좋은 결정을 하는 회사는 활발한 소통을 하고 있다. 잦은 소통은 기회가 있을 떄 행동과 함께 장애물을 극복하게 한다. 우수한 의사결정자들은 중요한 결정을 위해 사람들이 빠르고 효율적으로 모이는 환경을 조성한다.

 

결정의 역할은 조직도를 뛰어넘는다

모든 결정에 대해 완벽한 의사결정 구조는 없다. 중요한 건 적절한 시기에 적합한 수준의 사람들을 조직의 알맞은 파트에 제대로 포함하느냔 것이다.

 

잘 정비된 조직은 역할을 강화시킨다

명확한 결정의 역할은 중요하지만 그것으로 충분치는 않다. 조직이 그들의 방법과 인센티브, 정보의 흐름, 문화 등을 통해 의사결정에 접근하는 올바른 접근법을 강화시키지 않는다면, 행동은 조직 내에 정립되지 않을 것이다.

 

실행은 설교를 뛰어넘는다

결정의 역할을 디자인할 때 새로운 역할과 함께 생활하는 사람들을 포함하라. 새로운 결정 행동에 대해 생각하는 바로 그 과정이 사람들이 그것들을 받아들이도록 동기부여할 것이다. (439-440쪽)

 

제안

주요 결정에 대한 제안, 투입의 축적, 제 시간에 맞춘 현명한 선택을 하기 위한 데이터와 분석의 제공

투입 제공자들과 상의

제공자들의 관점을 경청 및 참고, 매입 결정 획득

 

동의

제안에 대해 우려 사항이 있다면 제안자와 수정된 제안에 대해 협상

동의와 제안 단계에서 차이를 해결하지 못하면 결정자에게 해결해야 할 이슈 전달

만약 필요하다면, 제안에 대해 거부권 행사

 

실행

일단 결정이 이뤄지면 그것을 실행

결정이 즉각적이고 효율적으로 실행되는지 관찰

 

투입

제안의 실현 가능성과 실용적인 영향에 초점을 맞춰 제안자에게 관련된 사실을 제공

 

결정

책임자의 역할을 수행

의사결정 과정에 있어서 어떤 난관도 해결함으로써 의사결정을 완료함

조직에 결정에 대한 실행을 약속

 

(443쪽)

 

단 한 사람이 의사결정권을 갖고 있음을 확실히 해야 한다. 만약 두 명 이상이 특정 결정에 책임을 진다면 줄다리기 형국의 결과가 나온다

 

승인이 너무 많이 나지 않는지 주의해야 한다. 너무 많은 사람들이 거부권을 행사하면 제안자들이 위축된다. 만약 많은 사람들이 승인해야 한다면 당신은 조직에서 결정 사항을 충분히 밀고 나가지 못할 것이다. 

너무 많은 투입을 할당하는 것을 피하라. 많은 사람들이 투입을 할 때, 적어도 그들 중 몇은 중요한 기여를 하지 않는다.

(443-444쪽)