조직의 능력을 끌어올리는 인적자원관리

조직의 능력을 끌어올리는 인적자원관리

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조직의 효율성 강화, 경쟁력 확보, 성과 확대를 위해 고민하며 읽었습니다. 이 책은 매일경제신문사에서 출간했는데 ‘하버드 비즈니스 리뷰’에 실린 글 중 주제별로 엄선한 내용을 담고 있습니다. 

경영학에 대한 기본적인 지식이 없어서 읽는데 어려움이 있었습니다. 한편으론 하루빨리 경영학 개론서를 읽어보고 싶다는 생각도 들었습니다.

읽은 날: 2017.3.22.-2017.3.24.

정리한 날: 2017.3.25.

LESSON 01 성과를 이끌어내는 리더십

 

1 지시형 리더십 스타일

지시형 리더는 "내가 시키는 대로 해"라는 접근방식을 취한다. 기업회생, 자연재해나 문제직원을 다뤄야 하는 상황에서 매우 효과적이다. 하지만 조직의 유연성을 저해하며 직원의 의욕을 꺾는 경우가 대부분이다.

 

2. 비전형 리더십 스타일

비전형 리더는 "나와 함께 갑시다"라는 접근방식을 취한다. 리더는 전체적인 목표를 제시하고, 직원에게 달성방법에 대한 재량권을 부여한다. 이 방식은 사업이 표류할 때 특히 효과적이며, 리더보다 경험이 많은 전문가로 구성된 팀과 일하는 경우에는 덜 효과적이다.

 

3. 친화형 리더십 스타일

친화형 리더는 "사람이 우선입니다"라는 태도를 취한다. 이 스타일은 팀의 화합과 직원의 사기 진작에 매우 효과적이다. 하지만 이 방식에만 중점을 두는 경우, 부진한 직원의 성과를 개선하기 어려울 수도 있다. 또 리더가 조언을 제공하는 경우가 드물기 때문에 직원이 혼란스러울 수 있다.

 

4. 민주형 리더십 스타일

민주형 리더가 업무 분위기에 미치는 영향력은 생각보다 크지 않다. 직원들이 의사결정에 목소리를 내도록 하여 조직의 유연성을 키우고, 책임감을 심어주어 새로운 아이디어를 낼 수 있게 한다. 하지만 가끔 끝없는 회의로 직원들이 혼란을 느낄 수 있다.

 

5. 모범형 리더십 스타일

모범형 리더는 자기 자신을 본보기로 하여 높은 성과기준을 내세운다. 의욕 넘치고 유능한 직원에게는 긍정적인 영향을 미친다. 하지만 다른 직원들은 탁월한 성과를 요구하는 리더로 인해 압박감을 느낄 수 있으며 상황을 통제하려는 리더의 성향이 원망스러울 수 있다.

 

6. 코칭형 리더십 스타일

코칭형 리더는 당면한 업무보다는 개인의 역량개발에 더 중점을 둔다. 직원이 이미 자신의 단점을 인지하고 있어 개선의지가 있는 경우에 적합하다. 기존 방식의 변화에 저항하는 직원에게는 잘 맞지 않다.(13-14쪽)

저는 이 중에선 ‘민주형 리더십 스타일’인 것 같습니다. 한 사람 혹은 몇몇이 주도적으로 하는 것보다 모두가 가치를 공유하고 함께하는 것이 필요한 것 같고 좀 더 효과적이라 생각합니다. 비전을 제시하고 큰 그림을 보여주며 동기부여를 하는 그런 리더십을 배워야 겠다는 생각이 들었습니다. 그 부분이 특히 부족한 것 같네요.

 

LESSON 02 한 번 더 도전하는 힘: 어떻게 동기를 부여할 것인가

 

직원들이 스스로 업무에 대한 의욕을 갖도록 도울 수 있는 방법은 무엇인가? 아래 원칙을 적용하여 직무충실화를 해보자

 

관리감독을 제거하여 업무에 대한 개개인의 책임을 높인다

직원에게 어떤 프로세스나 작업단위 전체를 맡긴다

상사를 통하지 않고 직원이 직접 정보를 이용할 수 있도록 한다

기존에 처리해오지 않은 새롭고 어려운 업무를 할 수 있게 한다

구체적이고 특화된 업무를 부여하여 직원을 전문가로 성장할 수 있게 한다 (59-60쪽)

 

인력관리는 세 가지 각기 다른 철학을 바탕으로 하고 있다. 첫 번째는 조직이론에 근거하고, 두 번째는 산업공학에 뿌리를 두고 있으며, 세 번째는 행동과학을 기반으로 한다.

조직이론에서는 인간의 욕구는 비합리적이고 다양하며 상황에 따라 탄력적이라고 믿는다. 그래서 인사관리의 주요 역할은 상황에 맞게 실용적인 방식으로 인력을 운영하는 것이라고 주장한다. 이에 따르면 직무를 적절한 형태로 구축해야만 효율적인 직무구조가 이뤄지며 자연스럽게 우호적인 직무태도를 형성할 수 있다.

산업공학에서는 인간은 기계적으로 움직이며, 경제적인 이유로 동기를 부여할 수 있다고 믿는다. 이 이론에 따르면 개인이 가장 효율적인 업무 프로세스에 맞춰졌을 때 개인의 욕구가 충족될 수 있다. 인사관리의 역할은 가장 적합한 인센티브 시스템을 통해 인간이라는 기계를 최대한 효율적으로 활용할 수 있는 근무환경을 설계하는 일이다. 가장 효율적인 직무구조를 구축함으로써 최적의 업무 구조를 만들고 적합한 직무태도를 이끌어낼 수 있다고 생각한다.

행동과학에서는 조직의 정서, 직원 개개인의 태도, 기업의 사회적 심리적 환경에 중점을 둔다. 여기서는 한 가지 혹은 그 이상의 다양한 위생요인과 동기요인의 필요성을 강조한다. 인사관리에 대한 행동과학적 대인관계 교육을 활용하여 인간 가치에 부합하는 건강한 업무태도와 조직 분위기를 만들기를 기대한다. 행동과 학자들은 적절한 업무태도가 효율적인 업무와 조직구조로 이어질 것이라는 확신을 갖고 있다. (72-73쪽)

 

직무충실화에 대한 논쟁을 단순하게 요약할 수 있다. 특정 직무를 맡은 직원이 있다면, 그 직원을 활용하면 된다. 그 직원을 활용할 수 없다면 내쫓아야 한다. 그 직무를 자동화하든지 능력이 떨어지는 다른 직원이라도 채용해야 한다. 직원을 활용할 수도 쫓아내지도 못한다면, 동기부여에 관한 문제가 생길 것이다. (87쪽)

 

 

LESSON 03 필패 신드롬에서 탈출하라

 

필패 신드롬의 시작

상사가 직원을 인그룹과 아웃그룹으로 구분할 때 그 기준은 아래와 같다

 

직원의 동기부여, 자발성, 창의성, 전략적 관점에 대한 첫인상

이전 상사로부터 전해 들은 평판

초기에 발생한 사소한 오해

상사와 부하직원의 성격차이

 

상사는 부하에 대해 자신의 판단에 들어맞는 정황에만 주목하고 배치되는 정황은 무시한다. 또한 각 그룹의 직원들을 다르게 대우한다.

 

인그룹 구성원들에게는 재량권과 피드백을 제공하며, 자신이 신뢰하고 있다는 것을 자주 표현한다.

아웃그룹 직원들의 일거수일투족을 통제하려 들고 원칙대로 하라며 압박한다

 

필패 신드롬의 대가

 

필패 신드롬은 모두에게 피해를 준다.

 

직원들은 자발적으로 아이디어나 정보를 공유하려 하지 않고 도움을 요청하지도 않는다. 상사와의 접촉도 피하고 모든 일에 방어적인 태도를 취한다.

조직은 직원들의 능력을 최대한 활용하지 못한다.

상사는 부하직원 관리 외에 다른 일을 할 에너지를 잃어버린다. 게다가 직원들을 공정하게 대하지 않는다는 평가까지 받는다.

성과가 부진하다고 찍힌 직원이 따돌림을 당하게 되면서 팀의 사기도 떨어진다. 일 잘하는 사람은 일이 몰리면서 업무부담이 커진다.

 

인그룹과 아웃그룹 개념이 신선했습니다. 그러고보면 상사도 사람이기 때문에 더 가깝게 생각하는 사람이 있을 수 밖에 없는 것 같습니다. 어떤 상사에게 줄서는게 아니라 모든 상사들, 같이 일하는 모든 사람과 잘 지내는게 일을 잘하기 위해서 꼭 필요하다는 걸 새삼 깨닫게 해 준 내용이었습니다.

필패 신드롬을 막는 방법

 

새로 온 직원에게 목표치를 설정하고 업무에 익숙해지게 한다.

주기적으로 상사 자신이 갖고 있는 가정에 이의를 제기한다. "이 직원의 성과에 있어 무엇이 사실인가?", "이 직원이 정말로 실력이 없나?"

솔직하게 대하자. 직원들이 거리낌 없이 당신에게 이의를 제기할 수 있는 분위기를 만들자. 직원들은 자신의 성과와 상사와의 관계에 대해 논의하는 것을 편하게 받아들일 것이다. 

 

신드롬이 이미 발생했다면, 직원들과 직접 얘기해보자

중립적이고 위협적이지 않은 장소를 선택한다. "우리의 관계와 역할에 대해 토의해봅시다"라고 긍정적인 어조로 말한다. 그리고 상사인 당신에게도 책임이 있음을 인정하자

직원이 가진 강점, 약점이 무엇인지 이야기해보자. 감정이 아닌 사실에 근거해서 평가하자

약점이 발생하는 이유를 찾아보자. 업무의 우선순위에 대해 동의하지 않는가? 직원이 특정 분야에서의 지식이나 기술이 부족한가? "나의 어떤 행동이 일을 방해합니까?"라고 솔직히 물어보자

교육이든 새로운 경험이든 직원의 성과 향상을 위해 필요한 것을 찾아보자. 앞으로 해당 직원을 어떤 방식으로 또 어떤 강도로 관리할 것인지 결정하자. 상황을 개선하고자 하는 당신의 의지를 명확히 이해하도록 만들자.

앞으로는 더 솔직하게 자주 소통할 것을 합의하자. "언제든 내가 낮은 기대치를 갖고 있는 듯한 인상을 주는 행동을 하면, 즉시 알려주겠습니까?"라는 말을 하는 것도 좋다. 

(116-118쪽)

 

절차의 공정성은 상사가 최선의 노력을 하고 있음에도 직원의 성과 향상이나 관계 개선이 두드러지게 나타나지 않은 최악의 경우에도 오움이 된다. 직원이 업무를 수행할 수 있는 능력이 현저히 떨어지는 경우, 성과 향상을 위한 노력에 관심이 없는 경우, 혹은 상사와 직원이 업무적으로나 개인적으로나 잘 어울리지 못하는 경우 등이다. 그럼에도 개입활동은 여전히 간접적인 이점이 있다. 그 직원이 해고를 당하더라도 공정한 대우를 받았다면, 이를 지켜 본 조직 내 다른 직원들이 자신의 소모품으로 전락했다거나 배신 당했다는 감정을 더 느끼게 된다. (124쪽)

 

LESSON 04 신참 관리자 구출하기

 

신참 관리자에게 필요한 경영관리 스킬

 

업무 위임하기

 

신참 관리자는 결과를 만들어야 한다는 중압감, 통제권을 잃어버릴 것 같은 부담간, 다른 직원들에게 부담을 준다는 두려움 때문에 혼자서 일을 하는 경우가 많다. 하지만 권한을 위임하지 않으면 직원들이 발전할 수 없을 뿐만 아니라 오히려 직원들을 화나게 하고 의욕을 잃게 만든다.

 

직원들의 능력을 개발하는 것이 재무성과만큼 중요하다고 설명한다

스스로 모범을 보인다. 신참 관리자를 신뢰하고 자율권을 부여하면 자신의 팀에도 같은 태도를 보인다.

직원들의 강점을 활용하여 작은 위험부터 감수하도록 격려한다. 작은 성공으로 자신감을 키울 수 있다.

복합적인 프로젝트를 관리 가능한 덩어리로 쪼개어, 단계별로 관리할 수 있도록 돕는다.

 

윗선의 지지 얻기

 

많은 신참 관리자들이 약해 보이지 않기 위해 상사에게 도움을 요청하지 않는다. 하지만 이들이 상사의 중요한 지원세력으로 생각하지 않는다면 팀 내에서 자신도 그렇게 여겨질 수 있다.

 

솔직한 커뮤니케이션이 성공의 중요한 요인임을 일깨워주고 문제를 은폐하지 않도록 주지시킨다.

도움이 될만한 다른 관리자들을 소개해 준다

신참 관리자가 당신과의 정기적인 회의에서 안건을 직접 정할 수 있도록 하라. 이런 과정을 통해 신참 관리자는 생각을 정리할 수 있다. 

 

자신감 드러내기

 

자신감을 드러내지 않는 신참 관리자는 팀에 활력을 불어넣을 수 없다. 정신없고 거만하고 자신 없는 처신은 회사 내 다른 직원들과 멀어지게 한다.

 

행동에 신경 써야 함을 알려준다. 신참 관리자가 어떤 식의 이미지를 보이는지 주시하자

사람들이 보이지 않는 곳에서 자신의 감정을 드러내도록 한다.

스스로 권위를 약화시키지 않도록 한다. 단순한 전달자가 아닌 일의 주인이 되도록 만들어야 한다.

 

큰 그림에 집중하기

 

경력이 올라갈수록 전략적 사고의 비중을 늘리도록 한다

장기 관점의 큰 그림에 중점을 두도록 정략적인 질문을 던져라 

전략적 목표는 문서화하여 단계별로 구체적인 실행계획을 세우도록 한다

 

건설적인 피드백 하기

 

대부분의 신참 관리자는 직원들의 성과가 부족할 때 지적하는 것을 두려워한다. 하지만 이를 피하기만 한다면 관리자의 신뢰도가 무너질 수 있다.

 

건설적인 피드백은 직원들의 능력을 높인다는 점을 설명한다

롤플레이는 성품이 아닌 행동에 대한 피드백이란 점을 분명히 한다

 

LESSON 05 위대한 관리자는 무엇을 하는가

 

개인의 강점을 활용하기 위해 계속해서 역할을 바꾼다

 

월그린 매장의 관리자는 말수는 없지만 정리정돈을 매우 잘하는 직원에게 통로의 재고를 다시 채우는 업무를 맡겼다. 그 결과, 사회성 있는 직원들이 고객을 응대할 여유가 더 생겼다.

 

개인의 강점을 이끌어낼 수 있도록 자극한다.

 

각 직원에게 인센티브를 제공한다. 상사와의 시간이라든지, 독립적으로 일할 수 있는 기회라든지, 각 직원이 가장 가치 있게 생각하는 형태로 인정해준다.

 

개인의 고유한 학습 스타일에 맞게 코칭한다.

 

'분석형'에게는 업무 시작 전에 필요로 하는 모든 정보를 제공한다. '실행형'에겐 간단한 업무로부터 시작해서 점차 난이도를 올린다. '관찰형'에게는 가장 경험이 많은 사람들과 시간을 보내도록 한다.

저는 실행형! 뭔가 해봐야 느는 것 같습니다. 뭔가 생각만 하고 있는건 좀 답답하고 남이 하는 걸 보고 있어도 답답하고 그런 편입니다. 사람마다 정보를 배우고 습득하는 방법에 차이가 있는 것 같습니다. 각자의 특성에 맞는 학습 방법이 중요해 보입니다. 

직원의 고유한 강점을 활용하면 어떤 이점이 있을까? 당신의 시간이 절약된다. 직원은 자신의 능력을 높이기 위해 노력할 것이다. 직원들에게 차이점을 존중하게 하면 더 강한 팀이 만들어진다. (160-161쪽)

 

 

LESSON 06 공정한 절차를 밟아라: 지식경제시대의 경영방침

 

공정한 절차가 업무에서의 평등을 의미하는 것은 아니다. 화합을 추구하는 것이 아니라 최고의 아이디어가 무엇인지를 목표로 한다. 공정한 절차에는 세 가지 원칙이 있다.

 

1 참여

조직 구성원 개개인의 생각을 물어보고, 다른 사람들의 아이디어나 가정에 이의를 제기할 수 있도록 하는 것이다. 참여는 경영진이 구성원들과 그들의 아이디어를 존중하고 있음을 보여주고 집단지성을 키운다. 이런 과정을 통해 의사결정이 내려지고 관련된 모든 사람들이 실행에 헌신한다

 

2 설명

최종 의사결정 뒤에 있는 논리를 분명하게 이해시킨다. 설명이라는 과정을 통해서 경영진은 직원들의 의견이 고려됐고, 회사의 전반적인 이익을 염두에 두어 공정하게 의사결정을 내렸음을 알릴 수 있다. 직원들은 비록 자신의 아이디어가 채택되지 않았더라도, 경영진의 의도를 신뢰한다.

 

3 명확한 기대치

경영진이 새로운 규칙을 공표해 새로운 평가방식과 실패(불이행)에 대한 불이익, 새로운 책임이 무엇인지 분명히 한다. 정치적 편 가르기나 편파성이 줄어들면, 직원들은 업무를 명확하게 인식하고 당면한 업무에 집중한다. 

 

(198-199쪽)

 

공장에서는 업무 중 공정한 절차가 지켜지지 않으면 파업, 태업, 높은 불량률과 같은 결과가 쉽게 나타난다. 공정한 절차는 전문직이나 관리직에게도 큰 영향을 줄 수 있다. 지식경제시대에는 혁신이 주요 도전과제고, 이를 위해서는 신뢰를 기반으로 서로 아이디어를 나눠야 하기 때문이다.

임원이나 전문직 종사자들이 피켓을 들고 시위에 나서는 경우는 드물다. 하지만 신뢰가 확보되지 못한 경우에는 비협조적이 되기 쉽고 아이디어도 내려 하지 않는다. 지식 중심의 업무에서 공정한 절차를 무시하면, 좋은 아이디어나 새로운 계획이 사장되는 값비싼 기회비용을 치러야 한다. (216-217쪽)

 

공정한 절차가 극히 드문 것은 두 가지 근본적인 이유가 있다. 첫 번째는 권력과 관련되어 있다. 일부 경영진은 아는 것이 권력이고, 정보를 독점해야 권력을 유지할 수 있다고 믿는다.

다른 경영진은 통제를 목적으로 직원들과 적당히 거리를 두고, 쌍방향 커뮤니케이션 대신 메모나 양식을 이용해 자신의 아이디어나 권위에 도전하지 못하도록 한다. 이런 스타일은 깊이 뿌리박혀 있어 경영진은 자신이 권력을 어떻게 행사하는지 거의 인식하지 못한다. 그들에게 공정한 절차는 위협일 뿐이다.

두 번째 이유는 사람들이 자신에게 유리한 것만 받아들일 것이란 가정을 하고 있다는 것이다. 사람들은 모두 액면가치를 그대로 받아들인다고 가정하기 때문에 이를 뒤엎는 생각을 하지 못한다.

하지만 앞에서 보았던 것처럼, 대부분의 사람들은 공정한 절차가 이루어졌다고 인식하는 경우 그 결과물이 전적으로 마음에 들지 않더라도 받아들일 수 있다. 사람들은 업무를 수행하는 데 타협화 희생이 필요하다는 것을 알고 있기 때문이다. 기업이 장기적인 이익을 도모하기 위해 단계적으로 개인의 희생이 따른다는 것을 인정할 수 있다.

공정한 절차는 기존의 경영기법에서 다루지 않았던 인간의 심리학적 측면을 다룬다. 이제 회사들은 공정한 절차를 통해 신뢰를 구축함으로써 직원들의 자발적인 협조를 얻을 수 있을 것이다. (224-225쪽)

 

 

LESSON 07 똑똑한 사람들에게 학습하는 방법 가르치기

 

실패는 자신의 가정과 추론을 반성하게 한다. 그렇기 때문에 조직 내 가장 똑똑하고 성공적인 직원들이 학습에 있어서는 형편없는 경우가 많다. 실패를 견뎌 내는 내성을 가질 기회가 없어서다. 그래서 그런 직원들이 실패를 겪거나 실적이 부진한 경우 놀라울 정도로 방어적 태도를 취한다. 스스로의 행동을 비판적으로 되돌아보지 않고 그 책임을 외부에 돌리기 때문이다. (231쪽)

 

LESSON 08 당신은 얼마나 (비)윤리적입니까?

 

LESSON 09 성공하는 팀의 원칙

 

팀 성과 구축학

 

1 시급성이 느껴지는 높은 수준의 성과기준과 방향성을 설정

2 인성이 아닌 능력과 잠재능력을 기준으로 팀원을 선발

3 첫 회의와 결정에 특별히 신경을 써라

4 명확한 행동 규칙을 정하라

5 당장 성과를 낼 수 있는 몇 가지 목표를 세워라

6 새로운 사실과 정보를 통해 기존 조직에 끊임없이 도전하라

7 함께 많은 시간을 보내라

8 긍정적인 피드백, 인정과 보상의 힘을 믿어라

(302-305쪽)

 

 

LESSON 10 상사를 관리하라

 

상사를 관리하기 위해서는 자신의 상황뿐만 아니라 상사의 상황을 이해해야 한다. 모든 사람이 상사의 상황을 이해하려 노력은 하지만 이를 제대로 하는 사람은 많지 않다

최소한 상사의 목표와 스트레스 그리고 강점과 약점은 파악할 필요가 있다. 상사가 조직에서나 개인적으로 추구하는 바가 무엇인지, 직송상사나 동료들로부터 받고 있는 스트레스는 무엇인지, 전공분야와 취약한 분야는 무엇인지, 어떤 업무 스타일인지, 전화/회의/메모 중 어떤 형식으로 보고받는 것을 좋아하는지, 갈등을 즐기는 타입인지 피하는 타입인지 등을 알아야 한다. 이런 정보가 없다면 상사를 상대할 때 실수를 할 가능성이 높다. 불필요한 갈등과 오해, 문제를 피할 수 없을 것이다. (342-343쪽)

 

유능한 매니저들은 상사 관리가 자신에게 꼭 필요한 일임을 명심하고 있다. 조직 내에서 성과를 내는 궁극적인 책임이 자신에게 있고, 또 성과를 내기 위해서는 상사를 포함해 자신이 의지하고 있는 조직 내 모든 사람과 관계를 잘 맺고 관리해야 할 필요성이 있음을 잘 알고 있는 것이다. (361쪽)