이기는 습관 1 - 동사형 조직으로 거듭나라

희년함께 매뉴얼 제작을 하면 참고하려고 읽었습니다. 어떤 책이 좋은지 몰라서 알라딘 경영 파트에서 가장 많이 팔렸던 책을 골라 읽었습니다. 간명하게 정리가 잘 되어 있는 것 같습니다.

제목이 마음에 듭니다. 이기는 습관. 이기고 싶습니다. 꼭 이기고 싶습니다. 구체적인 누구를 이기고 싶은건 아닙니다. 구체적인 어느 집단을 이기고 싶은 것도 아닙니다. 나의 한계를 이기고 싶고 이 사회의 한계와 싸워 이기고 싶습니다. 이기기 위해 도움이 될 좋은 내용이었습니다.

인용한 부분마다 댓글 달 듯 달아 둔 문구를 모아보겠습니다.

무엇을 해야하는 지 ‘동사’로 표현하고 

측정 가능하게 표현하고 

밑바닥에서부터 어떻게 실행해얄지 고민하고

연간, 월간, 주간, 일일 목표 세우기

구체적이면서 간결한 미션 수립! 

구성원의 시간관리도 중요하다. 

조직 현황 점검 지속적, 반복적으로 할 필요가 있다.

리더의 시간관리도 중요

개혁할 때 필요한 것_ 내 편

할 수 있다

인생은 나를 파는 여정

옷차림의 중요성

탁월함. 대체 불가능하게. 내가 없으면 안돌아가게.

학교가 아닌 일터에서 배울게 더 많다

시험 공부 말고 민원전화에서 배울게 더 많다 

공부의 즐거움 

훈련 끊임없는 반복 

본능을 거슬러

표준화된 프로세스의 장점_  예측가능성과 안정성

표준화된 프로세스의 장점_ 투명하고 공정한 평가

개인의 역할 명시 

프로세스는 도식화하기

어지간한 업무는 파악할 수 있도록 매뉴얼 작성하기

간단 명료 프로세스 & 프로세스 준수 

프로세스에 불만이 있다면 불평만 하지 말고 개선 방안 찾아보기 

작은 규모의 조직일수록 프로세스가 더 중요하다

목표는 실현 가능한 것 보다 조금 높게

평가는 냉혹하게

보상은 철저하게

리더는 다 알아야 한다

평가지표를 만들 때 구성원과 충분히 소통해야 한다

평가는 분기단위로, 결과는 즉각 알려주는 것이 좋다

정보제공자가 어떤 성향의 사람인지 고려하기

실패노트 공유하고 학습

고객 이야기는 좋은 착안점이 될 수 있다.

고객의 니즈를 만족시키고 고객의 관심사에 귀 기울이는 것

성실하다는 건 자기자신과 경쟁하는 것 

진정한 책임감은 자신이 얻을 수 있는 모든 정당한 수단을 다 동원해서 최선의 방법을 도출해내고, 그로 인해 최고의 결과를 만들어내는 것이다.

<실천할 것>

희년함께 매뉴얼에 보상체계 적용하는 방안

평가 매뉴얼 제작

고객입장에서 생각하기

읽은 날: 2017.3.20.-21.

정리한 날: 2017.3.23.

PART 1 총알처럼 움직인다, 동사형 조직

 

이기는 습관 01 고객을 향해 움직이는 '동사형 조직'으로 변신하라

 

'동사형'이란 단순한 움직임을 일컫는 것이 아니다. 목적도 체계곧 없이 공연히 분주하기만 하고, 진정한 성과와는 거리가 먼 일에 매달리느라 밤을 새고, 쓸데없이 우르르 몰려다니고, 자신이 무슨 일을 하는지도 모르는 채 머리를 쓰고 팔다리를 움직이는 것은 진정한 동사형 행동이 아니다. 내가 지금 하고 있는 이 일의 목적지가 어디이며 그 목적지에 도달하기 위해 어떻게 해야 하는지를 뚜렷하게 인식하고, 주도적으로, 실질적으로 수행하는 것이 참다운 동사형 행동이다. 이러한 공유된 인식 하에 전 구성원이 일사불란하게 움직이고 각자 맡은 바 업무에서 뚜렷한 성과를 만들어내는 조직이 바로 '동사형 조직'이다 (22쪽)

무엇을 해야하는 지 ‘동사’로 표현하고 

전략을 수립할 때부터 '명사형' 사고방식이 아니라 '동사형' 사고방식을 앞세워야 한다. 전략화, 현지화, 집중화, 시스템화…. 이런 표현은 그럴듯하기는 하나, 어디를 향해 어떤 자세로 뛰어야 할지 명확한 방향을 제시해주지는 못한다. 그러니 전략화는 '살 길을 찾는다', 현지화는 '권한을 위임한다', 집중화는 '힘을 모은다' 등으로 누구나 쉽게 공유할 수 있고 움직임이 있는 표현으로 바꾸자. 움직이지 않는 선언은 글자에 불과하기 때문이다. 또 '청결'이나 ‘고객감동' 같은 뻔한 문구도 '매장에 머리카락 한 올, 휴지 한 장 떨어져 있지 않게 한다', '하루에 2명 이상의 고객을 방문하고, 가망고객 10명 이상의 정보를 확보한다'와 같이 구체적이고 측정이 가능한 표현으로 바꾸어본다 (23-24쪽)

측정 가능하게 표현하고 

만약 금년 매출목표가 100억 원이라고 하면, 얼마짜리 물건을 몇 개나 팔아야 하는지, 구매고객의 수와 방문고객의 수는 얼마나 되어야 하는지와 같은 세부적인 달성계획이 수립되어야 한다. 또한 그 세부적인 계획을 달성하기 위해서는 어떤 제품과 서비스로 고객을 감동시켜야 하며, 그 제품과 서비스를 어떻게 차별화해야 하고, 또한 그것을 저 밑바닥까지 철저하게 어떻게 실행에 옮기도록 할 것인지를 진지하게 고민해야만 허공에 뜬 계획이 아니라 바로 실행할 수 있는 계획이 된다. (24쪽)

밑바닥에서부터 어떻게 실행해얄지 고민하고

 

나아가 매출목표 설정도 '연간 100억 원 달성', '수익률 15% 상승', '1등 조직' 등과 같은 총체적이고 광범위한 것만으로는 부족하다. 연간목표를 다시 월간목표, 주간목표, 일일목표로까지 세분화하여 달성해야 할 숫자를 명시해 놓아야 한다. 사실 조직의 특성에 따라 그것이 시나리오에 불과한 경우도 있다. 하지만 불가사의 한 것은 그렇게 목표를 세분화해서 명시해 놓으면 하루하루 그 숫자를 맞추기 위해 최선을 다하게 되고 결국 계획과 가까운 결과치가 나온다는 사실이다 (24-25쪽)

 연간, 월간, 주간, 일일 목표 세우기

실행계획을 세운 다음에는 반드시 어느 시점에 어떤 기준으로 그 계획을 평가할 것인지에 대해 미리 규정해두어야 한다. 그리고 평가의 항목이나 보상 기준도 이미 세부적으로 설정되고 공유되어 있어야 한다. 구성원들은 자신의 일이 투명하게 드러나고 또 공정하게 평가받는다고 느낄 때에야 비로소 동사형으로 움직인다. 경영자가 아닌 다음에야 누구 하나 알아봐주는 사람도 없고 그에 대한 보상도 따라주지 않는다면 누가 제 일처럼 열심히 하겠는가. 동사형 조직을 실질적으로 만들어가는 사람은 바로 '직원'들이다. 그러므로 한 사람 한 사람이 동사형 조직에 걸맞은 동사형 인간으로 변신해야 함은 두말할 필요가 없다. (25-26쪽)

 평가와 보상

 

이기는 습관 02 이기는 조직은 열정의 온도가 다르다, 일을 축제로 만들어라

 

열정이 넘치는 조직이 되려면 일단 전 구성원이 쉽게 이해하고 동의할 수 있는 구체적이고 올바른 미션이 수립되어 있어야 한다. 아직도 많은 회사들이 '인화'니 '단결'이니 하는 경영이념을 회사의 미션으로 착각하는 경우가 많은데, 이런 무미건조한 단어들을 듣고 가슴이 뒤고 미장이 두근거릴 직원들이 얼마나 될까? 미션이라는 것은 직원 한 사람 한 사람의 가슴을 두드릴 수 있어야 하며, 회사의 구성원들의 존재 이념이 가시적이면서도 명쾌한 한 문장으로 표현되어야 한다. 그리고 그 같은 토대 위에 각 부서 단위, 팀 단위, 구성원 개개인의 미션이 수립되어야 한다. 자신이 하는 일이 가치가 있다고 느끼고, 자신의 꿈이 회사의 미래와 일치되어 있어야 열정도 솟는 법이니까 말이다. (33쪽)

구체적이면서 간결한 미션 수립! 

이기는 습관 03 시간이라는 무질한 흐름에 조직을 놓아기르지 말라

 

리더들은 어떻게 하면 조직의 시간을 효율적으로 관리할 수 있을지를 심각하게 고민해야 한다. 리더 자신은 물론이고 구성원 한 사람 한 사람의 시간까지도 현재와 미래의 가중치에 따라 배분하고 경쟁력 있게 사용할 수 있는 방법을 항상 강구해야 한다. 시간관리가 곧 업무관리이자 품질관리이고 경쟁력관리다. (43쪽)

구성원의 시간관리도 중요하다. 

조직의 현황을 세분화해서 주기적으로 체크해야 할 필요가 있다. 가령 현재 가치와 미래 가치를 따져 업무를 분류하고 여러 측면에 대해 다면적으로 세분화하는 것이다. 신상품 개발, 마케팅, 조직관리, 인재양성, 직원들의 학습과 성장 등으로 업무를 나눠서 각각을 주기적으로 관찰해보라. 그리고 이를 다시 그래프화하거나 도식화하면 조직이 성장하고 있는지, 머물러 있는지, 아니면 도태하고 있는지를 한눈에 파악할 수 있다. 아울러 이를 팀장 단위 혹은 전 구성원들에게 공표하고 독려해야만 한다. (47쪽)

조직 현황 점검 지속적, 반복적으로 할 필요가 있다.

일주일 중 특정한 날이나 특정한 시간은 자신의 가장 중요한 의제에 몰입할 수 있도록 규정을 만들어놓고, 직속 부하직원에 대한 코칭, 면담시간도 따로 정해두어야 한다. 그 시간만큼은 다른 일에 방해받지 않고 반드시 수행해야 하는 일에 집중할 수 있도록 구성원들로부터 일종의 배려를 받는 것이다. 결재나 여러 이해당사자 그룹들과의 미팅시간과 빈도에 대해서도 미리 규칙을 만들어놓으면 시간낭비를 많이 줄일 수 있다. (48쪽)

 리더의 시간관리도 중요

 

이기는 습관 04 고통이 따르는 창조적 혁신에 기꺼이 사활을 걸어라

 

창조는 흐름을 관찰하고 무엇이 문제인지 발견하는 것에서부터 시작된다. (60쪽)

 

일의 본래 목적과 왜 점점 멀어지고 있는 것일까? 본래 목적과의 갭은 왜 일어났는지 살펴보라. 본래의 목적이란 개인에게든 사회에든 플러스 요인으로 작용하는 것이다. 그런데 고객과 기업, 혹인 이 사회에 제공하는 상품이나 서비스가 가진 유익성이 줄어들고 있다면 그 이유가 무엇인지 주시하라 (61쪽)

 

절차를 재고하라. 버려도 되는 절차는 그집어내 버려야 한다 (61쪽)

 

지금까지의 관행을 바꾸면 분명 반대를 하고 분노하는 사람들이 생길 것이다 .이 때 자신의 편이 되어주고 동의를 이끌어낼 수 있는 상대방을 선택하라. 그리고 가장 먼저 그를 설득하라 (61쪽)

 개혁할 때 필요한 것_ 내 편

 

PART 2 창조적 고통을 즐긴다, 프로 사관학교

 

이기는 습관 05 인생도 비즈니스도 셀프 마케팅이다

 

사람은 자신의 삶을 지배하고 통제하는 만큼 행복해질 수 있다. 최악의 믿음은 희망을 포기하는 믿음이다. 이런 믿음은 삶을 통해 대부분 잘못 형성된 것인데, 자신을 일정 수준 이하의 사람으로 머물게 한다. 남보다 지능이 부족하다, 창조적이지 못하다, 인격이 부족하다, 의사소통능력이 떨어진다, 돈 버는 능력이 부족하다 등등 자신을 한계 지우는 믿음을 갖게 되면, 그 결과 자신을 끊임없이 폄하하고 어떤 목표를 세우든 조그만 장애물만 나타나도 쉽게 포기하게 된다. (68-69쪽)

 할 수 있다

결국 인생 여정은 어찌 보면 끊임없이 자기 자신을 마케팅 하는 과정이라고도 볼 수 있다. 그러니 하루라도 빨리 시장을 선점하고 마케팅 포지션에서 우위를 차지하기 위해 자신의 강점을 파악하고 그것을 바탕으로 자신의 가치를 높여 나가는 자기 스스로에 대한 마케팅 활동을 강화해야 한다 (70쪽)

인생은 나를 파는 여정

 

설령 티셔츠에 청바지 하나를 입더라도 '전략적'으로 입어야 한다는 것이다. 즉 오늘은 왜 이런 차림이 좋은지, 오늘 만날 고객에게 어떤 인상으로 어필해야 할지, 다른 동료들에게는 내가 어떻게 보일지, 이 스타일이 나를 더욱 돋보이게 해주는지 아닌지 등을 충분히 고려한 최선의 선택이어야 한다는 것이다. 걸음걸이나 자세, 말씨, 표정 등도 마찬가지다. (73쪽)

 옷차림의 중요성

대개 많은 직장인들이 자기계발을 한다고 남들이 하는 것을 이것저것 다 따라하는 경향이 있다. 하지만 짧은 인생에서 모든 것을 다 할 수도, 잘할 수도 없다. 그러니 자신이 가장 잘할 수 있는 것, 자신이 가지고 있는 강점을 최대한 개발하고 부각시킬 수 있는 것에 집중해야 한다. 특히 지식정보화사회에서는 두루두루 적당히 잘하는 사람보다는 스페셜리스트를 원한다. 한 가지라도 똑 부러지게 잘해보라. 이 분야만큼은 내가 최고가 된다는 각오로 끊임없이 자신을 조련하라. (75쪽)

 

탁월함. 대체 불가능하게. 내가 없으면 안돌아가게.

 

이기는 습관 06 세상에 없는 오직 하나, 제안서 한 장도 차별화하라

 

마케팅에서 가장 핵심적으로 강조하는 문장은 바로 '전략을 차별화하라'는 것이다. 차별화 포인트를 찾아내는 것이야말로 경쟁에서 승리하기 위한 필수 불가결한 요소이기 때문이다. (81쪽)

 

이기는 습관 07 당신이 공부할 학교는 바로 지금 '이곳'이다

 

정작 귀중한 삶의 현장이 일터에서 더 많이 배우고 성장할 기회가 있는데도 대부분의 직장인들은 그것을 간과한다. 일이란 그저 생계유지를 위한 수단이라고만 생각하고 '공부'는 도서관이나 학교에서 해야만 하는 것이라는 생각에 사로잡혀 있는 것이다. (95쪽)

학교가 아닌 일터에서 배울게 더 많다

시험 공부 말고 민원전화에서 배울게 더 많다 

배운다는 것은 미지의 세계에 대한 개척이고 도전이며, 직간접 경험을 통한 창의를 내포한다. 성장하기 위해서는 기업이든 개인이든 배우고 학습하는 것을 좋아하고 이를 습관화해야 한다. (98쪽)

공부의 즐거움 

이기는 습관 08 조직이 직원에게 해줄 수 있는 최상의 복지는 지독한 훈련이다

 

훈련이란 본능을 극복하는 행위이다. 편하게, 쉽게 살려는 저 밑바닥의 본능을 누르고 자신을 통제하고 훈련하는 사람만이 인생의 행복과 성공을 거머쥘 수 있다. 이 세상에 공짜는 없다. 철학자 니체의 말처럼 "자신에게 명령하지 못하는 사람은, 남의 명령을 들을 수밖에 없다." (109쪽)

훈련 끊임없는 반복 

본능을 거슬러

 

PART 3 쪼개고 분석하고 구조화한다, 지독한 프로세스

 

이기는 습관 09 프로세스를 정착시켜 조직의 역량을 상향평준화하라

 

확립된 프로세스가 구축되어 있다는 것은 결국 확립된 결과를 기대할 수 있다는 말과 같다. 즉 표준화된 프로세스로 잘 정비된 조직은 제품의 납기나 품질 등에 있어 항상 일정한 결과를 내놓게 마련이고, 투입에 따라 일정한 결과가 보장된다는 것은 결국 조직이 안정되어 있다는 것을 의미한다. 항상 일정한 결과를 만들어낼 것이라는 믿음이 (생산과 운영, 그리고 결과에있어 안정된 조직이라는 믿음이) 다른 업체들과의 협력, 제휴 및 고객의 신뢰에 중대한 영향을 끼친다는 것은 두 말할 필요도 없다. (114쪽)

표준화된 프로세스의 장점_  예측가능성과 안정성

프로세스가 잡히면 모든 공정이 효율적으로 움직이고 경영은 더욱 투명해진다. 어디서, 누가, 무엇 때문에 일이 막히고 있는지, 무엇을 개선해야 일이 더욱 효율적으로 진행될 수 있는지 쉽게 파악이 될 뿐만 아니라, 이로 인해 정확한 성과측정과 공정한 평가도 이루어질 수 있다. 또한 경영이 투명해지면 사람과 사람 간의 이해관계나 스타일에 가려 자칫 보이지 않을 수도 있는 외부요인의 변화와 내부의 문제점까지 명확하게 드러난다. (117쪽)

 표준화된 프로세스의 장점_ 투명하고 공정한 평가

프로세스를 구축할 때 흔히 저지르는 오류 중 하나는 조직 내부의 업무방식에만 초점을 맞춘다는 것이다. 그러다보니 모든 공정이 원활하게 진행되었다 하더라도 프로세스의 마지막 단계인 고객과의 접점에서는 과부하가 걸리거나, 예상치 못한 문제가 발생해 결국 프로세스 구축의 본래 목적인 기업의 경쟁력 강화와 고객만족이라는 성과는 물 건너가는 경우가 많다. 따라서 프로세스는 항상 최종 결과에서부터 역순으로 수립해 들어가야 한다. 즉 고객 관점에서부터 시작해야 한다는 점이다. (118쪽)

조직의 업무 프로세스를 수립할 때도 하나의 프로세스에 관련되는 모든 참여자의 역할이 명쾌하게 규정되어 있어야 한다. 일반적인 기업이나 조직의 업무 프로세스는 여러 팀과 부서들뿐만 아니라 말단직원에서 상급자까지 많은 사람이 일련의 과정에 두루두루 참여하기 때문에, 업무를 수행하는 각 개인의 영역뿐만 아니라 언제, 누가, 어떤 활동을 할 것인지에 대해서도 뚜렷하게 명시되어 있어야 한다. (119쪽)

개인의 역할 명시 

업무 프로세스도 반드시 유형의 결과물인 프로세스 맵으로 알기 쉽게 표현되어 있어야만 한다 (120쪽)

프로세스는 도식화하기

'매뉴얼' 한 권만 읽어도 어지간한 업무는 파악할 수 있는 장치를 마련해두자. 또한 매뉴얼은 내부 구성원 사이에서 원칙에 대한 룰이자 약속으로 사용되기도 한다는 사실을 명심하자. (121쪽)

어지간한 업무는 파악할 수 있도록 매뉴얼 작성하기

 

일을 쉽게 하는 조직일수록 간단하고 명료한 프로세스를 확보하고 있으며, 한 명도 빠짐없이 일사불란하게 그 프로세스를 준수하고 있다. (122쪽)

간단 명료 프로세스 & 프로세스 준수 

'이런 건 너무 형식적이다', '꼭 이런 절차를 밟아야 하느냐'며 프로세스에 대한 반감을 표하는 직원들도 있는데, 집에서 혼자 일하는 프리랜서가 아닌 이상 조직의 일원으로 여러 사람이 함께 효율적으로 일하기 위해서는 반드시 프로세스를 준수해야 한다는 사실을 충분히 설명해서 납득시키고 동의를 얻어내야 한다. 더불어 '창의'란 자기만 튀는 것이 아니라 조직 전체가 발전할 수 있도록 기여하는 일이라는 인식도 심어주어야 한다. 프로세스를 지키지 않으려고 꾀를 부리는 대신, 기존의 프로세스를 충실히 수행하면서 그것을 더욱 개선할 수 있는 방법은 없는지 고민하는 사람이 진정으로 창의적인 사람이기 때문이다. (124쪽)

프로세스에 불만이 있다면 개선 방안 찾아보기 

작은 규모의 조직일수록, 업무영역의 규정이 확실치 않은 일일수록, 시간투입에 비해 나타나는 생산성이 모호한 성격의 일일수록 프로세스 확립이 더욱 필요하고 절실하다. 이런 경우에는 위계질서도 모호하고, 질서도 안 잡혀 있고, 생산성에 대한 측정도 불분명하기 때문에 실제로 책임과 권한, 업무영역에 대한 이해가 서로 간에 현저히 엇갈리 확률이 높다. 이로 인해 서로 좌충우돌하다가 리스크만 안고 뿔뿔이 헤어지는 사람들을 많이 보아왔다. 그래서 필자는 초창기 회사를 설립하거나 매장을 오픈하는 사람들에게 가장 강조하는 것이 다름 아닌 이 업무 프로세스 구축이다. (126쪽)

 작은 규모의 조직일수록 프로세스가 더 중요하다

 

이기는 습관 10 목표는 원대하게, 평가는 냉혹하게

 

어느 조직이건 목표가 주어지면 우리는 그 목표를 향해 달음박질한다. 그런데 안 되는 조직일수록 리더의 인심이 후하다. 직원들에게 잘보이려고 불합리한 것도 지적하지 않는다. 그러나 목표는 실현 가능한 것보다 조금 높게, 평가는 냉혹하게, 그리고 보상은 철저하게 하는 것이 강한 조직의 특징이다. (131쪽)

목표는 실현 가능한 것 보다 조금 높게

평가는 냉혹하게

보상은 철저하게 

우선 가장 중요한 일은 경영자나 리더가 사업 성공요인과 성과지표 간의 인과관계에 대해 정확하게 이해하고 있어야 한다는 점이다. 즉 자신의 회사나 조직이 추구하고자 하는 비전과 가치가 무엇인지, 그리고 그것을 위해서는 어떤 요소가 가장 중요한 덕목이며, 어떤 역량을 가진 인재들을 어떤 방향으로 양성해야 할 것인지에 대해 나름의 가치기준을 먼저 정립해야 한다는 것이다. 또한 구성원들의 각 업무영역에 대해서도 가능한 샅샅이 파악하고 있어야 한다. 그래야만 무슨 기준으로 그들을 평가해야 하는지, 어떤 핵심지표를 수립해야 구성원들로 하여금 동기를 유발시킬 수 있는지도 알 수 있다. (135-136쪽)

 리더는 다 알아야 한다

리더들의 태도 못지 않게 구성원들도 조직이 왜 성과지표를 사용해서 측정하고 평가하는지에 대해 제대로 인식하고, 이를 철저하게 따르는 태도가 필요하다. 그러려면 핵심성과지표를 수립할 당시부터 구성원들의 의견과 입장을 충분히 반영하는 과정이 필요하고, 가능한 그들이 합의하고 인정하는 절차를 거쳐야 할 것이다. (137쪽)

평가지표를 만들 때 구성원과 충분히 소통해야 한다 

평가는 가능한 분기 단위로 자주 하는 것이 좋고, 그 평가결과는 즉각 알려주는 것이 좋다. 보통 성과평가를 1년 단위로 연말에 하는 경우가 많다. 직원들에게는 이것이 소위 연봉협상철이 다가온다는 신호탄이기도 하다. 그런데 여기에 함정이 있다. 뚜렷한 데이터로 성과가 나타나지 않는 한, 사람의 기억력에는 한계가 있어 대상자에 대한 평가를 할 때 평가시점 당시나 직전의 모습을 기준으로 삼고 평가를 하기 쉽기 때문이다. (137-138쪽)

 평가는 분기단위로, 결과는 즉각 알려주는 것이 좋다

이기는 습관 11 디테일의 힘, 1미터씩 쪼개고 잘라서 관찰하라

 

결과적으로 보면 '성공'과 '실패'의 엄청난 차이를 만들어내는 일들도 막상 그 과정을 들여다 보면 어처구니없는 사소한 것 한두 가지 때문인 경우도 많다. 그러므로 자시니 하고 있는 아주 사소한 것들이라도 끝까지 점검하고 거기에 최선을 다하라! (147쪽)

 

일단은 정보를 충분히 수집해야 한다. 이때 시간이 허락하는 한도 내에서 충분한, 그리고 정확한 정보를 수집해야 한다. 그러려면 여러 사람이 여러 채널을 가지고 각기 다른 정보를 수집하는 것이 정보의 왜곡을 막을 수 있다 어쩔 수 없이 대개는 시간적인 제약이 따를 테지만, 일단 주어진 시간 내에 최대한 정확한 정보를 풍부하게 수집하는 것이 좋다. (150쪽)

정보제공자가 이번 결정과 무슨 이해관계라도 있는 것은 아닌가, 그래서 그 사람이 의식적으로든 무의식적으로든 이번 결정에 어떤 영향을 미치려는 것은 아닌가, 정보를 제공한 사람이 이 분야에 전문지식을 갖춘 사람인가, 정보제공자가 이런저런 편견을 지닌 사람은 아닌가, 정보제공자가 충분한 시간을 두고 정보를 수집한 것인가 등등을 면밀히 살펴보아야 한다. 또한 지나치게 소심하다든지, 반대로 지나치게 모험적이라든지 하는 정보제공자의 성품도 정보의 방향에 영향을 미칠 수 있으므로, 이에 대해서도 충분히 고려해야만 한다. (150-151쪽)

정보제공자가 어떤 성향의 사람인지 고려하기 

대부분의 조직에서 궁극적인 해결책은 리더나 경영자가 제시하는 경우가 많다. 그렇다면 그들이 직원들보다 머리가 좋고 반짝이는 아이디어가 유독 많아서 그런 걸까? 아닐 것이다. 그들은 오랜 경험을 통해 문제를 들여다보고 분석하는 능력이 체화되어 있을 뿐이다. 어떤 사안이 생기면 그들의 머릿속엔 영화 필름처럼 앞으로 일어날 모든 과정들이 주루룩 한 순간에 관통한다. 그렇기 때문에 문제를 누구보다 총체적을 보면서도 사실은 누구보다 토막토막 세밀하게 분석해낸다. 비록 형식적인 절차를 들이대지 않았을 뿐이지, 경험이 풍부하고 뛰어난 경영자들은 이것이 습관처럼 몸에 배어 있다. (152-153쪽)

 

첫 번째는 의욕의 문제다. 직원들이 '열심히 팔아봐야 나한테 떨어지는 게 하나도 없다'고 여기거나 '계속해서 실적이 안 오르니 일할 맛이 안 난다'고 느낀다면, 여기에 대해 어떻게 대처해야 할까? 무조건 열심히 하라고 하는 대신, '매출을 얼마만큼 더 올리면 개인에게 100만 원이 더 돌아간다'고 하는 것과 같은 구체적인 동기부여 장치를 만들 수 있을 것이다. (154쪽)

 

두 번째는 방법의 문제다. 의욕은 충분한데, 고객을 설득하는 데 어려움을 느끼거나 제품에 대해 제안하는 방법이 미숙해서 실적을 올리지 못하는 경우도 있을 것이다. 그때는 어떻게든 학습시간을 마련해서 부족한 방법론이나 스킬을 학습으로 채울 수 있을 것이다. (154쪽)

 

 

이기는 습관 12 실패는 가장 좋은 교재, '실패노트'를 공유하고 학습하라

 

1%라도 자신에게 책임이 있다면 그것이 무엇 때문이었는지 스스로 명확하게 알고, 깨닫고, 개선책을 찾아내야 똑같은 실수를 반복하지 않는다. 이들의 더 큰 문제는 그렇게 스스로를 합리화하다 보니까 실제로 자기 자신조차도 진실을 착각하고 정말 그렇게 믿어버린다는 것이다. 그러나 자신만 모를 뿐이지, 동료들과 상사들은 오히려 문제의 진실을 더 정확히 알고 있는 경우가 많다. 인정을 안 하니까 그냥 모른 척해줄 뿐이다. (161쪽)

 

프로젝트나 과업 중심으로 스스로 이번 일에서 무엇이 잘못됐고, 어떤 시행착오가 있었으며, 지난 번 프로젝트보다 어느 면에서 어느 정도 향상되었는지를 기록해 두면 스스로 성찰하고 반성하는 데 큰 도움이 된다. 그냥 머리 속으로 두루뭉술하게 생각했을 때와는 달리 이렇게 차근차근 분석적으로 정리해 나가다보면 의외로 자신의 강점과 약점을 뚜렷하게 파악할 수 있고 학습속도도 배가되는 것을 느낄 수 있을 것이다. (163쪽)

 실패노트 공유하고 학습

 

PART 4 마케팅에 올인한다, 체화된 마케팅적 사고

 

이기는 습관 13 모든 구성원들이 마케팅 전략의 귀신이 되라

 

이렇게 급박한 환경 속에서 살아남는 방법은 결국 고객이 스스로 우리의 제품과 서비스를 찾도록 하는 길밖에 없다. 그러려면 CEO에서 말단직원에 이르기까지, 기획 제조부서에서 매장의 판매사원에 이르기까지 철저히 고객중심의 사고로 무장하고 체화된 마케팅적 사고로 똘똘 뭉쳐야 할 것이다. (172쪽)

 

이기는 습관 14 돈은 가장 낮은 곳으로 흘러들어온다, 현장에서 답을 찾아라

 

숫자와 보고서 안에 자신을 가두기 마라. 현장이 어떻게 움직이고 있으며, 그 안의 문제점은 무엇인지, 개선 포인트는 무엇인지 끊임없이 포착하려는 '현장주의'야말로 돈과 고객을 부르는 이기는 습관의 기본 중의 기본이다. (186쪽)

 

이기는 습관 15 고객보다 유능한 마케터는 없다, 고객의 잠꼬대까지 경청하라

 

우리가 고안하고 개발하는 기술과 제품, 서비스만 발전하는 것이 아니라, 고객의 요구나 잠재된 불만 역시 끊임없이 변화하고 발전한다는 것이다. 고객의 소리를 포착해 발 빠르게 대처하기는 커녕 고객이 어떤 니즈, 어떤 불만을 가지고 있는지 제대로 듣지도 못하고 있다면 그 기업이나 조직의 미래는 불 보듯 뻔한 노릇이다. (192쪽)

 

고객은 '기대'를 갖고 매장이나 영업자, 또는 기업의 제품과 서비스를 찾는다. 그리고 그 기대가 '현실'과 얼마나 차이가 나느냐에 따라 그곳을 다시 찾을지 말지를 결정하게 된다. 설령 고객의 기대가 아무리 근거 없는 것이라 해도, 그리고 아무리 우리가 옳다고 설명을 해드려도 고객은 자신이 옳다는 믿음을 버리지 않는다. 그러므로 열린 마음으로 고객의 소리를 경청해야 한다. 자신이 이 분야의 전문가입네하며 고객의 충고나 조언을 새겨듣지 않거나, 고객의 불만을 그저 투정쯤으로 여기고 무시했다가는 자신은 물론 조직에 치명적인 상처를 줄 수 있다. (198-199쪽)

 고객 이야기는 좋은 착안점이 될 수 있다.

 

이기는 습관 16 CRM은 소프트웨어가 아니라 습관이다

 

CRM의 뿌리에는 '고객의 니즈를 만족시키고 끊임없이 고객의 관심사에 귀를 기울이겠다'는 태도가 깔려 있다. 이는 마케팅이나 고객서비스에 종사하는 구성원 뿐 아니라, 모든 구성원들이 전사적으로 공유해야 할 '고객감동'의 정신적 기둥이다. 더군다나 하드웨어나 소프트웨어 시스템이 갖춰져 있지 않은 곳에서도 실천 가능한 CRM의 법칙은 분명히 있다. (203-204쪽)

 고객의 니즈를 만족시키고 고객의 관심사에 귀 기울이는 것

 

PART 5 기본을 놓치지 않는다, 규범이 있는 조직문화

 

이기는 습관 17 인사도 제대로 못 하는 조직은 '무덤'이나 다름없다

 

이기는 습관 18 자본이 필요 없는 투자, 웃음이 돈을 부른다

 

웃음은 일종의 긍정 에너지를 발산하는 행위다. 웃는 순간, 좋은 운이 나를 향해 모여들고 그 운이 또다시 긍정적인 운을 끌어들인다. 이렇게 아주 간단한 투자만으로도 우리의 하루와 조직의 성과가 올라가는 것이다. (235쪽)

 

 

이기는 습관 19 전략과 함께 하루를 열고, 확실한 마무리로 골 결정력을 높여라

 

구성원들도 조회를 형식적인 것이라고 여기기보다 자기계발의 기회로 삼아야 한다. 상황이 좋아서 마음가짐이 달라지는 것이 아니라, 마음가짐이 달라집으로써 상황이 개선되는 것이다. 환하게 웃고 열심히 따라 하고 목청 높여 외치는 것만으로도 자신을 둘러싼 에너지가 얼마나 달라지는지 절감하게 될 것이다. (250쪽)

 

간혹 '손발이 바쁘면 일을 잘하고 있다'고 착각하거나 스스로 위안하는 직원들이 있다. 그러나 일이라는 것은 결과로 얘기해야지, 과정으로 얘기하는 것이 아니다. (255쪽)

 

PART 6 끝까지 물고 늘어진다, 집요한 실행력

 

이기는 습관 20 바탕 없는 재기발랄함은 수명이 짧다, 성실함을 견지하라

 

성실하다는 것은 스스로 자기 자신과 경쟁하는 것이다. 다른 누구의 평가 때문에 성실한 것이 아니다. 즉 스스로의 한 약속에 대해, 자기자신의 양심에 비추어 정직하고 솔직하게 자신을 평가하는 것이 바로 성실함이다. (267쪽)

성실하다는 건 자기자신과 경쟁하는 것 

이기는 습관 21 잘하는 사람을 무작정 따라 하는 것도 탁월한 전략이다

 

진정한 책임감은 자신이 얻을 수 있는 모든 정당한 수단을 다 동원해서 최선의 방법을 도출해내고, 그로 인해 최고의 결과를 만들어내는 것이다. (273쪽)

 

 

이기는 습관 22 집요하게 물고 늘어지는 자가 결국 큰일을 이룬다