마켓 3.0

170403 마켓 3.0.pdf

기획 관련 책 모임을 계기로 읽게되었습니다. 이 책은, 기업이 앞으로 어떤 방향으로 마케팅을 하고 운영해야할지에 대해 이야기합니다. 가치와 이상을 추구하는 경영에 대해 이야기하는데, 사람의 양심, 보편적인 가치, 사회가 공유할 수 있는 가치를 추구하는 기업이 성공할 것이라고 설명합니다. 또한 이 세계의 문제 중 ‘빈부격차’와 ‘환경’의 문제가 심각하다고 말하며 이 문제를 개선하기 위해 노력하는 기업이 성공할 것이라는 이야기를 합니다.

읽으면서 정치나 시민단체와 관련된 아이디어가 떠올랐습니다. 세계관의 중요성, 스토리의 중요성, 소비자의 중요성 등을 떠올리며 어떻게 하면 구체적으로 적용할 수 있을까를 고민해봤습니다. 제가 일하고 있는 ‘희년함께’라는 단체에서 추구하는 내용들을 떠올리며 생각해봤는데, 관심자가 구전할 수 있는 스토리가 필요해 보였습니다. 부동산 문제나 경제제도는 어려운 부분이 많아서 쉽게 전하기가 힘듭니다. 주변에서 흔히 볼 수 있는 이야기나, 영화나 드라마를 소재로 스토리를 만들어봐야겠다는 생각이 들었습니다. 또한, 정치에서도 당장의 권력 다툼이나 주도권을 지는 것도 중요하고 필요하지만, 궁극적으로 더 높은 가치를 추구하는 집단이 승리할 것이라는 생각이 들었습니다.

그리고 앞으로 이런 기업이 많아지길 기대하며 읽었습니다. 이윤추구 보다 보다 나은 세상을 만드는 것을 추구하는 기업이 많아지길 기대해봅니다. 

저는 이 땅을 살아가는 사람이 모두 다 잘 살 수 있는 길이 있다고 생각합니다. 개인의 역량과 노력여하에 따라서 누구는 잘 살고, 누구는 못 살 수 있지만 그 격차가 심각한 수준에 이르지 않도록 하는 방법이 있다고 생각합니다. 경제적인 격차 뿐 아니라, 사회적, 문화적 격차 또한 극복할 수 있다고 생각합니다. 하나님이 세상을 창조하셨고 그 속에서 하나님의 형상을 닮은 인간이 살아가도록 하셨다면 그 길은 있을 것이고 있을 수 밖에 없다고 생각합니다. 

이제까지 그 길을 정부나 비영리단체가 고민해왔다면 앞으로는 기업도 함께 고민해 가면 좋겠습니다. 그래서 자기 기업의 이익만 추구하는 것이 아니라 사회 전체를 배려하고 생각하는 문화가 자리잡길 기대합니다. 

읽은 날: 2017.3.31.-4.2.

정리한 날: 2017.4.3.

 

한국의 독자 여러분께 |‘마켓 3.0’을 리드할 지도자 국가, 대한민국을 위하여! 

 

기업의 제품 기획과 생산, 유통, 판매, 조직의 의사결정, 구성원의 채용과 거래처의 선택, 주주를 만족시키는 비즈니스 플랜과 수익률 제고 방안 등, 기업을 구성하는 모든 것의 '초점'이 바뀌어야 한다는 의미입니다. 즉 관료주의와 위계적 구조로는 3.0 시장을 헤쳐나갈 수도, 그 시장을 읽어낼 수도 없다는 것입니다. '사람들의 영혼을 움직이는 자'가 시장에 대한 영향력을 높이고 점유율을 넓혀가며 수익도 거둘 수 있게 되는 것이 바로 '3.0 시장'의 극명한 특징입니다.

 

 

PART ONE | Trends of Market 3.0 - 노도와 같은 변화의 트렌드 

 

Chapter 1. Welcome to Market 3.0 _ ‘3.0 시장’이라는 신세계의 등장 

왜 ‘마켓3.0’ 인가? 

 

소비자 지향의 2.0 시장과 유사하게 ‘3.0 시장’ 역시 고객 만족을 목표로 삼는다. 그렇지만 3.0 시장이 2.0 시장과 확연히 다른 점은, 3.0 시장을 리드하는 기업들은 단순히 고객 만족과 이익 실현을 넘어서, 좀 더 큰 미션과 비전, 가치를 통해 세상에 기여하고자 한다는 점이다. 그들은 기업 활동을 통해 ‘산적한 사회적 문제들’을 해결하겠다는 궁극의 목적을 안고 있다.

 

3.0 기업은 자동차, 냉장고, 예금이나 펀드 같은 무생물적인 상품이나 서비스 관점에 머물지 않고, 빈곤과 빈익빈 부익부, 환경 파괴와 같은 현실적 문제점을 뛰어넘을 수 있는 상품과 서비스를 만들어내기 위해 고심한다. 이는 2.0 기업이 막연히, 그리고 다분히 기업 홍보를 위해 기치를 내거는 ‘사회 환원’이나 ‘사회적 기업’의 개념과는 다르다.

 

3.0 기업은 자신들이 실현하고 만들어내는 모든 것을 인간의 열망과 가치, 영혼의 무대로 올려놓는다. 3.0 시장은 소비자를 단순한 상품 구매의 대상이 아니라 완전한 인간 존재로 믿으며, 그들의 드러난 요구 뿐 아니라 감춰진 바람까지 염두에 둘 것을 요구하기 때문이다. 이렇듯 3.0 시장은 감성을 충족시키는 마케팅을 넘어서, 영혼을 감동시키는 마케팅을 요구한다.

 

마켓 1.0, 2.0과는 다른 마켓 3.0에 대해 설명합니다. 이 내용을 보면서, ‘세계관’이라는 단어가 떠올랐습니다. 결국 세계관 싸움이고 누가 더 우월한 세계관을 제시할 수 있는가가 승패의 중요한 요소가 될 것 같다는 생각이 들었습니다. 이 책에서는 경영, 기업에 대해서만 이야기하고 있지만 다른 영역에서도 마찬가지일 것 같습니다. 정치의 영역에서도 논리 정연한 말이나 글만으로 이길 수 없고, 사람을 홀리는 매력이나 감성으로도 이길 수 없고 결국 더 우월한 세계관을 가진 세력이 승리할 것이라는 생각이 듭니다. 

이 책에서는 ‘영혼’이라고 표현하고 있는데, 이건 어쩌면 ‘자연법에 따르는 양심’으로 보이기도 합니다. 당장은 얕은 수로, 당장은 눈앞에 이익에 급급한 방식이 승리하는 것처럼 보이지만 보편타당한 가치를 추구하는 쪽이 승리하게 되지 않을까, 결국엔 그런날이 오지 않을까 기대해봅니다.

 

‘참여의 시대’, 어떻게 협력을 끌어낼 것인가? 

  

2000년 초 이후로 정보화 기술은 본류 시장에 스며들어와 이른바 ‘뉴 웨이브’ 기술로 진화했다. 뉴 웨이브 기술이란 한마디로 개인이나 집단 간의 연결성(connectivity)과 상호작용성(interactivity)을 용이하게 해주는 기술을 말한다. 이 기술은 세 가지 핵심요소로 구성된다. ‘저렴한 컴퓨터와 휴대전화’, ‘저비용 인터넷’, ‘오픈소스(open source)’가 그것이다.

 

뉴 웨이브 기술은 개인들이 스스로를 표현하고 서로 협력하도록 돕는다. 이 기술의 출현은 선마이크로시스템즈(Sun Microsystems) 회장인 스코트 맥닐리(Scott McNealy)가 선언한 ‘참여의 시대(Age of participation)’의 서막을 열었다. 참여의 시대에 사람들은 뉴스와 아이디어와 오락을 소비할 뿐 아니라 창조하기도 한다. 뉴 웨이브 기술 덕분에 사람들은 단순한 소비자에서 ‘프로슈머(prosumer, 소비자인 동시에 생산자)’로 탈바꿈할 수 있게 된 것이다.

 

뉴 웨이브 기술이 가능하게 만든 것 중 하나가 바로 ‘소셜 미디어(Social Media)’의 융성이다. 이는 매우 중대한 현상이자 3.0 시장의 핵심동인이기도 하다.

 

소셜 미디어는 두 개의 범주로 분류할 수 있다. 하나는 ‘표현형’ 소셜 미디어로서, 각종 블로그나 플리커(Flickr)와 같은 사진 공유 사이트, 트위터(Twitter), 유튜브(YouTube), 페이스북(Facebook), 그리고 여타의 소셜 네트워크(Social networking, 인맥 관리) 사이트를 포함하는 범주다.

 

다른 하나는 ‘협력형’ 소셜 미디어로서, 위키피디아(Wikipedia), 로튼토마토(Rotten Tomatoes), 크레이그스리스트(Craigslist) 등과 같은 사이트를 포함한다.

 

협력 마케팅은 3.0 시장의 첫 번째 기초요소다. 3.0 시장을 선도하는 기업은 ‘세상을 바꾼다’는 목표를 세운다. 하지만 복잡하게 뒤얽힌 오늘날의 경제 시스템에서 그것을 혼자 힘으로 달성할 수는 없다. 그들은 반드시 서로 협력해야 하고, 또 주주와 협력사, 직원, 소비자들과도 협력해야 한다. 3.0 시장은 바로 이렇듯, 서로 닮은 일련의 가치와 열망을 가진 기업들 간의 협력을 골자로 한다. 

 

세계화 패러독스의 시대와 문화 마케팅 

 

3.0 시장으로 이행하도록 소비자들의 태도가 변화하는 데 영향을 미치는 또 다른 중요한 동력은 ‘세계화’다. 세계화는 기술이 주도한다. 정보화 기술 덕분에 전 세계에 걸쳐 국가와 기업, 개인들 간의 정보 교환이 빠르고 수월해졌으며, 운송 기술의 발전 덕분에 글로벌 가치사슬에서의 교역 및 여타의 물리적 교환이 촉진되었다. 기술과 마찬가지로 세계화는 전 세계 모두에게 영향을 미치며 서로 뒤얽힌(interlinked) 경제를 창출하고 있다. 그러나 기술과 달리 세계화는 다른 것과 균형을 이루려는 힘, 즉 평형력(counterbalance)을 자극한다. 세계화는 결국 올바른 균형을 찾고자 하는 노력 속에서 패러독스를 발생시킬 수밖에 없다.

 

‘창의적 사회의 시대’와 영적 마케팅 

 

3.0 시장을 유도하는 세 번째 힘은 ‘창의적 사회’의 부상이다. 창의적 사회 구성원들은 과학, 예술, 전문 서비스 등과 같은 창의적 부문에서 일하는 우뇌형 인간들이다.

 

창의적인 저비용 기술은 종종 문제 해결의 필요성을 절감하는 가난한 국가에서 나타난다. 고질적 빈곤에 시달리는 인도를 보라. 그 나라는 창의적 기술의 열광자들로 구성된 풍부한 인력을 바탕으로 마침내 세계의 ‘사무부서’로 자리 잡게 되었다.

  

마켓 3.0의 핵심 키워드 _ 협력, 문화, 영성 

 

그렇다면 기업은 과연 어떻게 그들의 비즈니스 모델에 ‘가치’를 새겨 넣을 수 있을까?

리처드 바렛(Richard Barrett)은 기업도 인간과 닮은 수준의 영성에 도달할 수 있다고 주장한다. 그는 인간의 영적 동기 수준을 기업의 ‘미션’과 ‘비전’, ‘가치’에 적용할 수 있다는 사실을 발견했다. 그렇지만 우리는 훌륭한 가치를 미션과 비전, 가치에 투영해놓고는 실행은 뒷전으로 미루는 기업들을 수없이 봐왔다. 우리는 또한 단순한 홍보 목적으로 사회적으로 책임 있는 행위로 위장하는 기업들도 많이 목격해왔다. 3.0 시장은 얄팍한 홍보에 촉각을 세우는 기업들을 위한 게 아니다. 3.0 시장을 주도할 주체들은 가치를 자사의 문화와 결합시키는 기업들이다.

 

창의적인 사람들처럼 기업 역시 ‘물질적 목적을 넘어서는 자기실현’에 대해 숙고해야 한다. 자신들이 무엇을 하는 조직인지, 그리고 왜 그 비즈니스에 종사하는지 반드시 이해해야 한다. 뿐만 아니라 스스로 ‘되고자 하는 바’가 무엇인지도 알아야 한다. 그리고 이 모든 것을 기업의 ‘미션’과 ‘비전’, ‘가치’에 담아야 한다. 소비자들이 이러한 기업들이 자신의 가치실현에 기여했다는 것을 인정해줄 때, 수익은 절로 따라올 것이다.

 

이것이 기업의 관점에서 보는 영성 마케팅, 즉 영적 마케팅이다. 영적 마케팅은 ‘3.0 시장’의 세 번째 기초요소다.

  

요약하건대 3.0 시장은 소비자들의 행동방식이나 태도의 변화에 크게 영향을 받는 시대다. 보다 세련되고 복잡해진 형태의 ‘소비자 중심 시대’라고 볼 수도 있다. 소비자가 협력 마케팅과 문화 마케팅, 영성 마케팅을 전보다 더 많이 요구하는 시대이기에 하는 말이다.

 

뉴 웨이브 기술은 정보와 아이디어, 여론의 폭넓은 유포를 촉진하고, 그 덕분에 소비자들은 가치 창출에 협력할 수 있다. 기술은 정치와 법률, 경제, 사회문화 지형의 세계화를 주도하고, 세계화는 해당 사회에 문화적 패러독스들을 창출한다. 기술은 또한 창의적 시장의 성장을 유도하고, 창의적 시장은 보다 영적인 시각으로 세상을 바라본다.

 

 

Chapter 2. Future Model of Market-ing 3.0 _ 미래의 시장, 미래의 마케팅 

 

60년, 시장의 역사를 돌아보다 

 

지난 60년 동안 마케팅은 비즈니스 세계에서 가장 흥미로운 주제 중 하나였다. 마케팅은 세 가지 핵심 부문으로 구성되어왔다. 제품, 고객, 브랜드 관리가 그것이다. 실제로 1950년대부터 1960년대까지 마케팅의 개념은 제품 관리에 주로 초점이 맞춰졌으며, 1970년대부터 1980년대에는 고객 관리에 중점을 두는 쪽으로 진화했다. 이후 1990년대에서 2000년대에는 브랜드 관리라는 새로운 영역이 탄생해 발전했다. 마케팅이라는 개념이 흥미로운 까닭은 인간의 삶이 새로운 시대를 창조할 때마다 그것을 끊임없이 적용하고 반영하기 때문이다.

  

마케팅의 미래 _ 수직을 넘어서 수평으로

  

비즈니스 환경이 변화하면 새로운 마케팅 개념이 탄생한다. 최근 맥킨지가 발표한 연구조사 보고서는 2007년부터 2009년 사이의 금융 위기 이후 나타난 10개의 비즈니스 트렌드를 명시하고 있다.3) 그중 눈에 띄는 한 가지 트렌드는 ‘비즈니스 시장에 대한 신뢰가 빠른 속도로 감소하고 있다’는 것이다. 시카고 부스/켈로그 스쿨의 금융신뢰지수(Chicago Booth/Kellogg School Financial Trust Index)에 의하면, 대부분의 미국인들은 자신들이 투자하거나 소비하는 대기업에 대해 매우 낮은 수준의 신뢰를 보이고 있다. 

이러한 수직적 불신은 일방적인 것이 아니다. 금융기관들 또한 소비자들에 대한 신용대부를 중단했다.

 

우리는 지난 60년간의 마케팅 개념이 대부분 ‘수직적’이었음을 잘 알고 있다. 고객 만족을 이야기하지만 소비자는 수동적으로 제품을 구매하고 서비스를 수혜 받는 대상에 불과했다. 소비자들은 기업 혹은 마케터보다 똑똑할 리 없고, 정보도 훨씬 부족하다고 여겼다. 설령 기업의 울타리로 불러들여 그들의 의견에 귀를 기울인다 하더라도, 그것은 일개 참고사항에 불과했다. 기업이 소비자를 영악하고 이기적인 존재 혹은 어눌하고 속여 넘기기 쉬운 존재로 여기는 동안, 소비자들은 집단적인 진화의 과정을 거쳤다. 그것도 아주 단시간 내에 말이다.

 

기업이 새삼 소비자의 신뢰를 회복하기 위해서는 이른바 ‘새로운 소비자 신뢰 시스템’을 과감히 수용해야 한다. 새로운 소비자 신뢰 시스템은 수평적(horizontal)이다. 오늘날의 소비자들은 그들만의 커뮤니티를 구성하고 그들만의 제품과 경험을 ‘공동으로’ 창조한다. 그들이 공동체 너머로 눈을 돌리는 것은 오직 탁월하고 우수한 캐릭터를 발견했을 때뿐이다. 그들은 모든 것에 회의적이다. 왜냐하면 이제까지 자신들의 공동체 바깥에서는 그러한 탁월한 캐릭터가 매우 드물다는 사실을 알고 있기 때문이다. 그러나 일단 그것을 찾아내기만 한다면, 그들은 순식간에 충성스러운 전도자가 될 것이다.

 

공동창조의 세 가지 핵심 과정은 다음과 같다.

첫째, 기업은 반드시 이른바 ‘플랫폼(platform)’을 창조해야 한다. 플랫폼이란 앞으로 특정 필요에 맞춰 수정하고 커스터마이징(customizing)할 수 있는 기본적인 제품을 말한다.

둘째, 네트워크에 속한 개인 소비자는 자신의 독특한 개성을 반영해 그러한 플랫폼을 커스터마이징할 수 있어야 한다. 

그리고 마지막으로, 소비자들에게 피드백을 요청함으로써 소비자 네트워크의 커스터마이징 노력을 모두 통합해 원래의 플랫폼을 보강하고 발전시킨다. 

정치나 비영리단체에서도 마찬가지로 ‘공동창조’의 과정이 필요한 것 같습니다. 큰 그림은 제안하되 그 안의 내용은 함께 만들어갈 수 있는 그런 과정이 있다면 훨씬 더 큰 성과를 이뤄낼 수 있을 것 같습니다. 그 과정에서 창의적인 아이디어가 나타날 뿐만 아니라, 그 자체가 홍보 수단이 되며, 그만큼 리스크는 절감할 수 있지 않을까라는 생각이 들었습니다. 예전에 새정치민주연합에서 ‘국민 예산’이라는 이벤트를 했었습니다. 또 최근엔 무한도전에서도 국민들의 입법 아이디어를 모으는 기획을 했었습니다. 이런 참여형 과정을 통해 보다 많은 사람이 관심을 가지게 되고 또 탁월한 아이디어도 등장할 수있을 것 같습니다. 

 

기술은 기업과 국가들을 상호 연결하고 세계화를 향해 나아갈 수 있게 해줄 뿐만 아니라, 소비자들을 연결하고 공동체화를 촉진한다. ‘공동체화’라는 개념은 마케팅에서의 종족주의와 밀접한 연관성을 지닌다. 세스 고딘은 자신의 저서 《종족들(Tribes)》에서 소비자들은 기업이 아니라 ‘다른 소비자들’과 접촉하는 것을 원한다고 주장했다.7) 이러한 새로운 트렌드를 수용하고자 하는 기업들은 소비자들의 그러한 욕구를 해결하고 그들이 일종의 커뮤니티를 형성해 그 안에서 서로 연결될 수 있도록 도와주어야 한다. 고딘은 비즈니스를 성공시키려면 그러한 커뮤니티를 지원할 필요가 있다고 말했다.

 

수잔 푸르니에(Susan Fournier)와 라라 리(Lara Lee)에 따르면 소비자들은 그 특성에 따라 ‘풀(pool)’, ‘웹(web)’, ‘허브(hub)’ 형태의 커뮤니티를 구성할 수 있다. 

풀 형태의 커뮤니티로 엮인 소비자들은 같은 가치를 공유하기는 하지만 반드시 직접적으로 상호작용을 하지는 않는다. 그들을 하나로 묶어주는 공통점은 ‘브랜드에 대한 믿음과 강력한 기호’가 유일하다. 전형적인 브랜드 마니아들의 모임인 풀 커뮤니티는 많은 기업들이 지원하고 양성해야 할 대상이기도 하다.

 

한편 웹 형태의 커뮤니티로 모인 소비자들은 아주 활발한 상호작용을 유지한다. 이는 전형적인 소셜 미디어 커뮤니티로, 멤버들 간의 일대일 관계 속에서 끈끈한 유대감이 형성된다.

 

허브 커뮤니티는 앞의 두 유형과 전혀 다르다. 그들은 강력한 한 인물을 중심으로 충성스러운 팬 집단을 형성한다.

 

이러한 소비자 커뮤니티의 분류는 ‘소비자들이 서로 연결되어 있거나(웹), 리더와 연결되어 있거나(허브), 아이디어와 연결되어 있다는(풀)’ 세스 고딘의 주장과도 정확하게 일치한다. 고딘과 푸르니에, 리는 모든 공동체가 비즈니스가 아니라 그 공동체의 일원들을 위해 존재한다는 데 의견을 함께 하고 있다. 기업은 반드시 이를 숙지하고 공동체의 개개인들을 만족시키기 위해 노력해야 할 것이다.

 

소비자들을 포함한 인간 개개인과 브랜드를 연결하기 위해서는 브랜드 차별성의 핵심이 될 ‘진실한 DNA’를 개발해야 한다. 이러한 DNA는 소비자의 소셜 네트워크가 직접적으로 느낄 수 있는 일종의 브랜드 아이덴티티를 반영한다. 독특한 DNA를 지닌 브랜드는 그것이 살아 숨 쉬는 동안 자신만의 독특한 캐릭터를 구축하게 된다. 제품이나 서비스 차원의 차별화를 유지하는 것만으로도 기업으로서는 매우 어려운 과제다. 그러나 탁월하고 진정한 차별화를 성취하는 것은 그보다도 훨씬 더 어렵다.

  

영혼에 호소하는 기업이 살아남는다 _ 3i 모델 

 

3i는 바로 ‘브랜드 아이덴티티(identity)’, ‘브랜드 품격(integrity)’, ‘브랜드 이미지(image)’를 가리킨다. 오늘날의 수평적인 소비자 세계에서 포지셔닝만 존재하는 브랜드는 아무런 쓸모도 없다. 소비자들의 마음에 제아무리 뚜렷한 정체성을 심는 브랜드라 할지라도 그것이 반드시 ‘좋은 것’이라는 보장이 없기 때문이다. 포지셔닝은 때로 소비자들에게 ‘가짜 브랜드를 조심하라’는 경고에 불과한 경우가 많다.

 

‘브랜드 아이덴티티’는 소비자들의 ‘지성’에 호소해 당신의 브랜드를 적절히 포지셔닝하는 것이다. 이때 포지셔닝은 당신의 브랜드를 시장에서 금세 알아차리거나 포착할 수 있도록, 독특해야 한다. 또한 소비자들의 합리적인 필요와 욕구와도 연결되어 있어야 한다. 여기까지는 2.0 시장까지는 충분히 먹혀들었던 방법론이자, 최소한의 마케팅 전략이다.

 

‘브랜드 이미지’란 소비자들이 브랜드에 대해 매우 강력한 애착, 즉 감정적인 유대를 느끼도록 만드는 요소다. 브랜드가 상품의 기능과 외관을 넘어서 소비자들의 감성적 필요와 욕구에 호소할 수 있을 때 브랜드

이미지가 형성된다. 이 역시 감성 마케팅 등의 방법론을 통해 2.0 시장에서 역시 충분히 유효했던 방법이자 3.0 시장에서도 유용한 방법론이기도 하다.

 

그러나 거기에 그쳐서는 곤란하다. ‘브랜드 품격’을 반드시 획득해야 하는 것이다. 브랜드 품격이란 브랜드가 ‘포지셔닝과 차별화’를 통해 주장한 것을 실제로 충족시켜나가는 과정을 통해 형성된다. 브랜드 품격이란 당신의 브랜드를 신뢰할 수 있으며, 당신의 기업이 포지셔닝과 차별화를 통해 숱하게 표출한 바, 즉 그 약속들을 성실히 이행함으로써 형성된다. 브랜드 안에 소비자의 신뢰를 구축해나가는 과정인 것이다. 이때 브랜드 품격이 충족시켜주는 것이 바로 소비자들의 ‘영혼’이다. 의지할 만하고 믿을 만하며 나를 염려해주고 존중해주고 있다는, 그리고 더 나아가 존경하고 싶은 마음이 우러나오도록 하는 것이 바로 이 브랜드 품격이다. 

 

소셜 미디어에서 ‘브랜드’는 그들의 일원과도 같다. 브랜드 아이덴티티(다시 말해 당신 기업의 아바타)는 공동체 내에서 축적된 경험을 통해서 냉정하게 평가된다. 단 한 번의 기분 나쁜 경험만으로도 공동체 내에서 당신 기업의 브랜드 품격은 손상되고 브랜드 이미지는 훼손될 수 있다. 모든 소셜 미디어 사용자들은 그 사실을 알고 있다. 따라서 소셜 미디어계의 엘리트들은 그들의 캐릭터를 수호하기 위해 잠시도 쉬지 않는다. 기업 역시 이러한 트렌드를 숙지하고 과감히 포용해야 한다. 소비자 공동체에게 지나친 영향력을 행사하려고 시도하거나 강요해서는 곤란하다. 그들은 당신의 직원도 아니고 당신의 명령과 권위에 복종하는 대상도 아니며, 당신이 내미는 선심 어린 보상에 기꺼이 감사하며 가짜 정보를 흘려줄 스파이도 아니다. 그들이 당신을 위해 스스로 마케팅을 하도록 내버려 두라. 그저 당신의 브랜드 DNA에 충실하면 된다.


소비자와 만나는 그 접점이 참 중요하다는 생각이 들었습니다. 정치에서는 유권자와 대면하거나 유선 또는 온라인으로 연결되는 그 순간, 그리고 비영리단체에서는 회원과 연결되는 그 순간이 참 중요한 것 같습니다. 사무실에서는 늘 받는 전화고, 늘 만나는 사람들이지만 상대방에게는 처음 그리고 어쩌면 마지막일 수 있으니 좋은 이미지를 남기기 위해 그 순간이 참 중요하다는 생각이 들었습니다.

 

‘어떤 가치를 가졌는가’가 구매를 결정하는 기준이 된다 

 

기업은 소비자들의 ‘염원(anxieties)’과 ‘갈망(desires)’을 인식해야 한다. 세계화의 패러독스 속에서 소비자들이 갖는 일반적인 염원과 갈망은 그들이 속한 사회, 그리고 더 나아가 이 세계를 더욱 살기 좋은 곳, 더 이상적인 곳으로 만드는 것이다. 따라서 시대의 아이콘이 되고자 하는 기업이라면, 바로 그 소비자들과 똑같은 꿈을 꾸고 똑같은 곳을 바라보며 이 세상에 변화를 창출해야 한다.

 

화려한 테크닉이 아니라 메시지가 먹힌다 

 

PART TWO |Strategy in Market 3.0 - 3.0 시장에서의 기업 생존 전략 

 

Chapter 3. Mission to the Consumers _ 소비자들에게 미션을 어필하라 

소비자들은 이제 기업의 새로운 오너다 

 

3.0 시장에서는 당신 기업의 특정 브랜드가 성공을 거두고 나면 그 브랜드는 더 이상 당신 기업의 것이 아니다. 3.0 시장의 원칙을 수용하고자 하는 기업들은 사실상 ‘브랜드를 통제하는 일’이 거의 불가능하다는 사실을 항상 명심해야 한다. 브랜드는 소비자들의 것이다. 브랜드 미션은 이제 그들의 미션이 되었다. 기업들이 할 수 있는 일이란 자신의 행동을 브랜드 미션과 일치시키는 것뿐이다.

 

훌륭한 기업의 미션은 어떻게 만들어지는가 

 

수평적 세계에서 사람들은 잘 알려지지 않은 사람들에게 권력을 부여하기를 좋아한다. 그 인물이 자기 자신, 즉 거대 기업들 사이에 끼어 있는 ‘미약한’ 소비자를 상징한다고 생각하기 때문이다. 그러므로 소비자들에게 권한이 있다고 느끼게 하는 것은 기업의 미션을 추구하는 데 매우 중요하다. 미션이 소비자들에게도 속해 있음을 보여주면, 그 미션을 달성하는 것은 이제 소비자의 의무가 되기 때문이다. 이제 소비자는 단순히 구매만 하는 것이 아니라 영향력을 형성할 수 있게 된 것이다. 비록 개개인의 소비자는 약한 존재일지언정 그들의 집단적 힘은 그 어떤 기업의 힘보다도 크다.

 

Summary _ 변화의 약속, 설득력 있는 스토리, 소비자 참여 

 

기업 혹은 제품의 미션을 소비자들에게 어필하려면, 기업은 변화의 미션을 제시하고, 미션을 중심으로 설득력 있는 스토리를 구성하며, 이를 위해 소비자들을 참여시켜야 한다.

훌륭한 미션을 규정하는 것은 커다란 차이를 만들어낼 수 있는 작은 아이디어를 발견하는 데서 시작된다. 언제나 우선해야 할 것은 미션이며, 재무적 이득은 그 결과에 불과하다는 점을 명심해야 한다. 

미션을 확산시키기 위한 최상의 접근법은 스토리텔링을 이용하는 것이다. 그리고 미션을 중심으로 스토리를 만든다는 것은 은유를 기반으로 캐릭터와 플롯을 구축하는 것이다.

당신 기업의 스토리가 진실임을 소비자들에게 확신시키려면, 그들을 당신의 기업과 브랜드에 관한 대화에 참여시켜라. 차이를 만들어내는 열쇠는 바로 소비자의 권한이다.

소비자들에게 미션을 어필할 때는 다음의 세 가지 원칙을 기억하기 바란다.

‘평범함을 넘어선 비즈니스’, ‘사람을 감동시키는 스토리’, 그리고 ‘소비자 권한’이 그것이다. 

Chapter 4.Value to the Employee _ 구성원들에게 가치를 어필하라 

 

위기에 놓인 가치들을 어떻게 구원할 것인가 

 

만일 기업이 스스로 자사가 표방하는 핵심가치를 위반한다면, 결국 소비자와 직원 양쪽 모두로부터 질책을 받게 될 것이다.

어떤 직원들은 자사의 핵심가치에 대해 제대로 이해하지 못하거나, 그런 가치가 단순히 선전용으로 고안되었다고 생각할 수도 있다. 그러나 진심으로 그러한 가치에 따라 살아가고자 하는 직원들은 경영진이나 다른 직원들이 그것을 무시할 때 실망하게 된다. 그렇게 된다면 기업은 3.0 시장의 가치를 조금도 실천하고 있지 않은 것이나 다름없다. 3.0 시장을 리드하는 기업은 고객과 직원들 모두 자사의 핵심가치를 진지하게 받아들이도록 설득할 수 있어야 한다. 선언적으로만이 아니라 실천과 행동양태를 통해서 말이다.

직원들은 기업 행위의 가장 친밀한 소비자들이다. 직원을 내부고객이라고 부르는 데도 바로 그런 이유가 있다. 따라서 그들은 진실한 가치를 모토로 삼고 그 가치에 따라 움직이도록 권한을 부여받을 필요가 있다. 기업은 직원들에게 가치를 어필할 때, 소비자들을 대할 때와 동일한 스토리텔링 접근법을 사용해야 한다. 

명확한 기업의 핵심가치는 어떻게 설정할 수 있는가 

 

정보기술이 힘을 부여하는 상호 연결된 세계에서 사람들은 점차 하나의 목표를 달성하기 위해 협력하는 추세에 있다. 세계화는 문화적 전환이 더욱 신속하고 빈번하게 발생하도록 촉진한다. 결과적으로 사람들은 매슬로우 피라미드의 상위 단계로 올라가고 있으며 점점 더 창의적으로 변해가고 있다.

문화적 가치를 보유한다는 것은 직원들이 자신뿐 아니라 다른 사람들의 삶에서 문화적 변화를 일구도록 독려하는 것을 의미한다. 웨그먼스는 사람들이 식품을 인식하는 방식을 변혁시켰다. 이 기업의 직원들은 과거 어느 때보다도 식품을 한층 심도 있게 이해하도록 도움을 받는다. 그리고 그러한 이해를 통해 소비자들이 식품을 올바르게 인식하도록 도움을 준다. 문화적 연쇄효과인 것이다. 

기업의 핵심가치는 곧 수익으로 연결된다 

  

가치를 중요하게 생각하는 이른바 ‘가치 중심’ 유형의 직원들은 더욱 열심히 일할 뿐만 아니라 자신이 몸담은 기업의 훌륭한 얼굴이 되어준다. 그들은 기업의 스토리와 일치하는 가치를 소비자들에게도 전한다. 그들의 신념은 일상적인 업무 과정에서 ‘공동 행동’, 즉 가치와 일치하는 일상적인 행동을 만들어내며, 이는 특히 소비자들과 상호작용을 할 때 두드러지게 나타난다. 결국 이들의 일거수일투족은 고객이 대화로 옴겨놓게 될 브랜드 스토리의 일부가 될 것이다. 기업들은 직원들을 가치를 전달하는 홍보사절로 여겨야 한다. 소비자들은 다른 누구도 아닌 직원들을 보고 그 기업의 진실성을 판단하기 때문이다.

모든 직원들이 강력한 가치를 포용하게 되면 기업은 어디서 어떤 일을 하는 직원들에게든 권한을 부여할 수 있다는 확신을 얻게 된다. 본사에서 멀리 떨어진 곳에 근무하는 직원이라도 언제나 자사에 유익한 방향으로 행동하고 헌신할 것임을 안다. 이른바 감시와 통제 없이도 말이다. 그러므로 강력한 공유 가치를 갖춘 기업들은 일반적으로 탈중심적이고 지역화된 의사결정을 통해 성공하는 경향이 있다. 이러한 가치들은 기업들이 하나로 통합되는 동시에 지역화할 수 있도록 도와준다. 

가치는 또한 다양성을 통합하고 권한을 부여해준다. <포춘>이 매년 발표하는 ‘일하고 싶은 기업 베스트 100’ 명단에는 여성과 소수민족을 채용함으로써 다양성을 장려하는 기업들이 다수 포함되어 있다. 이 기업들의 공유 가치는 다양한 직원들을 하나의 문화 속에 통합한다. 동시에 그러한 다양성은 공유 가치에 힘입어 서로 갈등을 일으키지 않고 조화롭게 유지될 것이다 

설교로는 충분하지 않다, 그대로 실천하라 

 

실천을 통해 가치를 체험하지 않으면, 가치에 대한 이해는 한정될 수밖에 없다. 3.0 시장을 위한 기업 핵심가치는 단순히 훈련과 코칭이 아니라 그 이상의 과정을 통해 기업 내에 뿌리내려야 한다. 무엇보다 그 핵심은 ‘가치’와 ‘행동’을 일치시키는 것이다. 

Summary _ 기업 구성원들로 하여금 가치를 공유하고 행동을 도출하게 하라 

 

3.0 시장에서 기업문화의 중심은 ‘도덕성’이다. 도덕성이란 다름 아닌 직원들의 공유 가치와 공동 행동을 일치시키는 것이다. 직장 내 열망을 수용한다는 맥락에서, 기업문화는 협력적이고 문화적이며 창의적이어야 한다.

기업문화는 직원들의 삶을 변화시키고, 직원들이 다시 다른 이들의 삶을 변화시킬 수 있도록 권한을 부여해야 한다. 기업은 도덕성을 구축함으로써 인재시장에서 경쟁하고, 생산성과 소비자 접점의 퍼포먼스를 향상시키며, 기업 전체를 통합하면서도 차별성과 개성을 만들어내도록 관리할 수 있게 된다. 직원들에게 가치를 어필하는 일은 소비자들에게 미션을 어필하는 것만큼이나 중요한 일이다. 

Chapter 5.Value to the Channel Partners _ 협력사들에게 가치를 어필하라 

성장의 이동, 그리고 증대하는 협력의 필요성 

 

3.0 시장에서 증대하는 ‘채널파트너’의 중요성 

채널파트너란 기업과 협력하는 협력사들의 통칭이다. 이들은 다양한 대상으로 구성된 복합적인 존재다. 기업과 소비자들, 직원들의 혼성체인 것이다. 그들은 미션과 비전, 가치, 비즈니스 모델을 가진 기업이기도 하며, 필요와 욕구가 충족되길 바라는 소비자이기도 하다. 뿐만 아니라 그들은 마치 자사의 직원들처럼 최종 수요자들에게 판매를 하고 소비자 접점을 창조해낸다. 기업의 협력자일 뿐 아니라, 문화적 변화의 전달자이자 창조적 동맹이 된다는 점에서 채널파트너는 3.0 시장에서 결정적인 역할을 수행한다. 

 

채널파트너들의 중요성이 커지면서 기업들은 파트너를 관리할 때 더 많은 요인들을 고려해야 한다는 요구에 직면한다.

첫째, 기업은 자사 제품의 마진 기여도와 재고 소진 속도는 물론이고, 자사 제품이 채널파트너에게 갖는 전반적인 전략적 중요도까지 파악해야 한다.

둘째, 공동 마케팅과 매장 내 판촉, 브랜드 입점 보장 등을 통해 소매 차원에서 ‘판매’ 프로세스를 적극적으로 관리함으로써 진정한 관심을 보여주어야 한다.

마지막으로 셋째, 채널파트너들의 전체적인 인상과 만족도에 관심을 갖고 이를 파악해야 한다.

Summary _ 가치 중심으로 채널파트너십을 재편하라 

 

3.0 시장에서 채널 관리는 유사한 목적과 아이덴티티, 궁극적으로는 유사한 가치를 가진 적합한 채널파트너들을 찾는 데서 시작한다. 동일하거나 방향이 같은 가치를 가진 파트너들이라면 소비자들에게 설득력 있게 스토리를 전달할 수 있을 것이다. 파트너십을 한 단계 발전시키기 위해서는 파트너들과 통합함으로써 스토리에 완전성을 부여해야 한다 

Chapter 6.Vision to the Shareholders _ 주주들에게 비전을 어필하라 


단기주의는 경제를 망치고 성장을 위협한다 

 

새로이 부상하는 관점에 따르면, 경영은 단순히 주주들만을 위해 수익을 벌어들이는 것에 국한되지 않는다. 똑똑한 기업은 주주뿐만 아니라 모든 이해관계자들, 즉 소비자들과 직원들, 채널파트너들, 정부, 비영리 단체들, 크게는 대중에 이르기까지, 모두에게 초점을 맞춘다. 성공한 기업은 저절로 성공한 것이 아니다. 해당 비즈니스와 그 결과에 이해관계를 갖고 있는 모든 사람들과 함께 탁월한 ‘이해관계자 네트워크’를 구축했기 때문에 성공한 것이다. 이해관계자들을 만족시키면, 즉 그들 모두에게 보상받은 느낌을 안겨주면 그저 주주들의 단기 수익을 극대화하는 데에만 급급할 때보다 장기적으로 더 높은 수익을 누릴 수 있다  

‘지속가능한 비전’이 장기적인 주주 가치를 창출한다 

지속가능성은 어떻게 주주 가치를 높여줄 것인가 

 

비전에 근거한 전략을 주주들에게 어필하라 

 

‘훌륭한 미션’은 3.0 시장에서 권한이 한껏 강화된 소비자들의 지지와 호응을 얻을 것이다. 따라서 훌륭한 미션을 가진 기업은 ‘소비자 네트워크’가 부여해준 힘으로부터 이익을 얻어 비용을 낮출 수 있다. 소비자 공동체들이 해당 기업의 브랜드에 대해 호의적인 입소문을 퍼뜨려줄 테니까 말이다.

고객은 자신의 만족감을 다른 고객들과 공유하므로, 기업은 광고 비용을 크게 낮출 수 있다. 비용이 적게 드는 소비자들과의 공동 창조 덕분에 제품 개발 비용도 절감될 것이다. 소비자들의 권한을 강화하면 서비스 비용 역시 절감된다. 소비자들이 기꺼이 비즈니스 프로세스의 일부를 대신 수행해줄 것이기 때문이다. 

3.0 시장은 다양한 방식으로 기회를 가져다준다. 기업의 관점에서 보면, 훌륭한 미션과 비전, 가치를 보유한 기업들은 보다 쉽게 이머징 마켓에 진출할 수 있다. 그들은 다른 기업들보다 더 환영을 받을 것이며, 개발도상국의 성장 시장에 참여할 수 있는 기회를 얻게 될 것이다. 개발도상 시장의 정부들은 자국민의 삶에 변혁을 가져다 줄 기업의 투자를 환영할 테니까 말이다. 이러한 기업들은 또한 자사의 미션을 지지하는 비정부기구(NGO)들의 지원을 받을 것이다. 뿐만 아니라 규제가 심한 시장들에서도 비교적 큰 자유를 누릴 것이다. 

그러나 ‘기업의 명성’이라는 개념은 가시적인 것이 아니므로 때때로 주주들은 이를 쉽게 받아들이지 못한다. 다행히 인터브랜드(Interbrand)나 브랜드 파이낸스(Brand Finance) 같은 여러 컨설팅 회사들이 기업 브랜드 명성을 ‘브랜드 자산(brand equity)’이라는 수치로 평가하는 서비스를 제공하고 있다. 브랜드 자산은 재무적 수치로 도출되므로, 주주들에게 좀 더 설득력 있는 자료가 된다. 예를 들면 인터브랜드는 GE의 경우 환경 문제에 솔루션을 제공하는 ‘에코이매지네이션(ecoimagination)’ 활동 덕분에 브랜드 가치가 25% 높아졌다고 추산했다. 이러한 결과는 지속가능 경영에 전념하는 것이 곧 기업의 명성과 브랜드 가치에 중요한 영향을 미칠 수 있음을 나타낸다.

이 내용은 주주에게 어필할 수도 있지만, 정치세력이나 비영리단체와 뜻을 같이 하는 사람들을 설득할 수 있는 근거가 될 수 있을 것 같습니다. 훌륭한 스토리를 만들어두면 홍보 비용이 절감되고, 훌륭한 가치를 보유할 수록 시장에 접근하기도 용이합니다. 이 과정에서, 대중이 어떤 문제의식을 가지고 살아가고 있는지, 그들이 보다 절실하게 느낄 수 있는 부분이 무엇인지 고민하고 선별해 가는 과정이 중요해보입니다. 

Summary _ 3.0 시장으로 진입하도록 주주들을 강력하게 설득하라 

 

주주들을 설득하려면 기업의 경영진은 기업의 미션과 가치와 더불어, 기업의 ‘비전’을 명확하게 정의해 전달해야 한다. 3.0 시장에서 기업의 비전은 ‘지속가능 경영’이라는 개념을 포용해야 한다. 장기적으로 그것이 기업의 경쟁우위를 결정짓기 때문이다.

비즈니스 지형의 변화, 특히 ‘시장의 양극화’와 ‘자원의 고갈’은 지속가능 경영의 중요성을 점점 더 가중시키고 있다. 기업이 지속가능성을 지향하는 실행을 할 때, 비용 대비 생산성이 개선되고 매출이 늘어나며 기업의 브랜드 가치가 높아진다는 점을 주주들에게 효과적으로 어필해야 한다 

PART THREE |Application in Market 3.0 - 3.0 시장을 선도하는 기업의 사회적 전략 

 

Chapter 7.Socio-Cultural Transformation _ 사회문화적 변화의 중심에 서라 

 

성장 후 시장에서의 시장 장악 전략 

 

‘자선’이라는 개념을 넘어서 ‘변혁’의 중심으로 

 

기업들 역시 이러한 사회적 분위기를 감지하고 있다. 점점 더 많은 기업이 직원과 소비자, 일반 대중이 기업을 바라볼 때 단순히 ‘제품과 서비스의 질’만 따지는 것이 아니라 그 기업이 실천하는 사회적 책임도 따진다는 사실을 인식하고 있다. 전 세계 대부분의 기업 경영진(약 95%)이 기업의 사회 공헌 필요성에 수긍했다. 또한 그런 인식에 수긍한 이들은 ‘사회적 대의와 공익을 지원해야 한다는 소비자나 직원들의 요구가 향후 5년간 기업의 전략에 영향을 미칠 것’이라고 내다봤다. 

기업의 자선활동은 일부 소비자들의 관심과 참여를 이끌어낼 수 있을지 모르지만, 소비자에게 주도권을 부여하거나 그들의 삶을 직접적으로 변화시키지는 못한다. 그들의 라이프스타일이 변화하지는 않는다는 의미다. 소비자에게 주도권을 부여한다는 것은 곧 ‘소비자들의 자기실현’을 돕는 것을 의미한다. 즉 소비자로 하여금 매슬로우 피라미드의 상위 단계에 있는 욕구를 실현하게 돕는 것을 뜻한다. 성숙한 시장에서 행해지는 궁극적인 마케팅 형태는 ‘변혁’을 창출하는 것이어야 한다. 

사회문화적 변혁을 이루기 위한 3단계 

 

기업은 자신이 참여할 사회문화적 이슈를 세 가지 기준에 따라 선택해야 한다. 자사의 ‘비전, 미션, 가치’에 부합하는지의 여부, 비즈니스 영향력, 사회적 영향력이 그것이다. 

 

타깃 집단을 선택하기 위해서는 기업의 주요 이해관계자들(특히 소비자, 직원, 유통업체, 판매자, 공급업체, 일반 대중)을 이해해야 한다. 커다란 영향력을 창출하기 위해서 기업은 사회 전반에 주요한 영향을 미치는 타깃 집단을 선택해야 한다. 

일반적으로 타깃 집단은 세 유형으로 나뉜다.

첫 번째 유형은 성별과 연령에 따른 그룹이다. 잠재된 대상 혹은 사회적으로 간과되고 있는 대상을 선택할수록 사회적 변화의 효과는 더욱 커질 수 있다. 현재의 세계에서 그런 계층을 꼽자면, 여성, 젊은층, 노년층 등을 들 수 있다. 

타깃 집단의 두 번째 유형은 중산층이다. 중산층은 가난하지는 않지만 제한된 자원을 갖고 있는 이들이다. 브라질의 저명한 경제학자 에두아르도 지아네티 다 폰세카(Eduardo Giannetti da Fonseca)는 중산층을 일컬어 ‘곤궁한 삶을 감수할 필요가 없으며 삶의 질을 높이기 위해 무언가를 기꺼이 희생할 마음이 있는 사람들, 하지만 막대한 부를 가지고 삶의 물질적 문제를 해결할 수 있는 상태에서 출발하지는 못한 사람들’이라고 정의한다. 

세 번째 유형은 소수 집단이다. 여기에는 특정한 인종, 종교 신자들, 사회에서 큰 힘을 부여받지 못하는 장애인 등이 속한다. 이들은 다양성과 관련된 대의의 타깃 집단이 되는 경우가 많다. 세계화의 거센 파고와 함께 인종 간의 문제는 첨예한 주제로 부상했다. 일터 혹은 시장의 경계가 사라지고 있는 지금, 다양한 인종 간의 갈등과 협력 문제를 어떻게 해결하느냐는 기업의 사회적 변혁을 위한 중요한 관심 분야가 아닐 수 없다. 

마지막 단계는 변혁을 위한 해법을 제공하는 것이다. 맥킨지의 조사 결과는, 기업이 ‘일자리를 창출하거나(65%)’, ‘혁신적인 성과를 내거나(43%)’, ‘사회적 문제 해결에 도움이 되는 제품이나 서비스를 만듦으로써(41%)’ 사회적 문제의 해결에 기여하기를 많은 사람들이 원한다는 사실을 보여준다.

Summary _ 변혁을 기업의 가치관에 통합하라 

 

Chapter 8.Emerging Market Entrepreneurs _ 이머징 마켓을 선도할 기업가를 길러내라 

 

피라미드에서 다이아몬드로, 원조에서 기업가정신으로 

 

‘빈곤 퇴치’는 인류에게 가장 당면한 현안으로 꼽을 만하다. 비단 먹을 것이 없어 원조에 의존하는 극빈층만을 일컫는 것이 아니다. 사회적 인프라가 붕괴되면 언제든 빈곤층으로 전락할 수 있는 중산층이나 저소득층도 여기에 포함된다. 이들이 기존의 기업 구조나 사회적 안전망에 의존하지 않고도 자립할 수 있도록 하는 것, 이것이 곧 궁극적인 의미의 빈곤 퇴치다.

그러므로 빈곤 문제의 궁극적인 해결을 위해서는 ‘부의 구조’를 ‘피라미드 형태’에서 ‘다이아몬드 형태’로 변화시켜야 한다. 피라미드 형태에서는, 높은 구매능력을 가진 소수의 사람들이 피라미드의 가장 상단에 위치한다. 그리고 그보다 조금 많은 숫자의 소비자들이 피라미드의 중간부에, 대다수의 소비자들이 최하층부에 속해 있다.

 

가난해지는 세계를 되돌리는 동력과 필요조건 

첫 번째 동력은 ‘정보’와 ‘커뮤니케이션 기술 인프라’에 대한 빈곤층의 접근성이 높아지고 있다는 것이다. 빈곤층이 더 많은 정보를 접하고 소득을 창출할 수 있는 기회를 얻어야만 한다. 

두 번째 동력은 성장 시장의 ‘공급 초과’와 ‘소비 부족’, ‘피라미드 상부와 중간부의 경쟁 심화’가 함께 만들어내게 되는 힘이다. 이러한 현상이 심화되면 기업은 성장을 위해 다른 시장을 찾게 된다. 은행들은 이제 ‘대출 부적격자’였던 사람들을 고객으로 인식하고 저소득층에 소액 대출을 제공하기 시작했다. 상류와 중류층 고객들이 점점 줄어들자, 남미의 일부 금융기관들은 이와 같은 전략을 도입해 포트폴리오 리스크를 분산시키고 있다.

마지막 동력은 인구가 밀집된 도심으로 사람들이 몰려드는 현상을 ‘저지하는’ 정부 정책이다. 도심의 과도한 발전은 도시 인프라에 커다란 압박을 가한다. 반면 농촌이나 교외 지역에 대한 투자가 충분히 이루어진다면, 해당 지역 주민들의 ‘삶의 질’을 높이고 도시로 이주하는 가속화 현상도 저지할 수 있다.

  

‘사회적 비즈니스 기업’의 진정한 의미 

 

사회의 경제적인 토대를 강화한다는 측면에서 SBE의 성공도를 측정할 수 있는 세 가지 기준이 존재한다.22) 이 기준을 이용하면 어떤 기업이 SBE인지 쉽게 판단할 수 있다.

첫째, SBE는 가처분소득의 가치를 높여준다. 가처분소득이란 개인이 벌어들인 소득 중에서 소비나 저축을 위해 사용할 수 있는 금액을 말한다. 다시 말해 사회적 기업은 자선을 통해 빈곤을 직접적으로 해결해주기보다 소비자가 자신의 소득 수준으로도 꼭 필요한 제품이나 서비스를 구매할 수 있도록 구조를 바꾸는 기업을 일컫는다.

둘째, SBE는 가처분소득의 사용 범위를 확대해준다.

그리고 마지막으로 SBE는 가처분소득 자체를 증가시킨다. 

 

사회적 비즈니스 기업을 위한 마케팅 모델 

 

Summary _ 기업가정신을 장려하여 새로운 시장을 창출하라 

 

Chapter 9.Environmental Sustainability _ 환경적 지속가능성을 성취하라 

 

그린 비즈니스는 수익의 새로운 모델 

 환경지속성을 생각한 세 기업 

 

혁신자와 투자자, 전파자들간의 협력 

듀폰은 ‘혁신자’의 역할을 보여주는 사례다. 혁신자는 단순히 사회적 가치를 훼손하는 제품이나 서비스를 만들어내지 않는 것에 그치지 않고, 이슈를 해결할 수 있는 잠재력을 지닌 제품과 서비스를 발명하고 혁신한다. 그런 제품은 이미 존재하는 피해를 회복시킬 뿐만 아니라, 생산과 폐기 프로세스 모두에서 새로운 피해를 만들어내지 않는다. 

투자자는 기업 안팎의 연구 프로젝트, 즉 대개 혁신자가 수행하게 마련인 프로젝트들에 자금을 지원하는 개인이나 기업을 말한다. 예를 들어 월마트는 자사 매장의 에너지 소비량을 줄이고 운송 트럭의 유해가스 배출량을 줄이기 위해 2005년에만 5억 달러를 투자했다. 여느 투자자와 마찬가지로 월마트 역시, 투자를 하기 전에 비용과 이익과 리스크를 면밀히 계산했다.  

‘전파자’들의 미션은 고객, 종업원, 대중 사이에 환경 보호의 중요성에 대한 인식을 높이는 일이다. 전파자는 혁신자가 만드는 제품을 구매하고, 투자자의 긍정적인 기여를 뒷받침해주는 임계체(critical mass) 혹은 지원 시스템의 역할을 한다. 가장 중요한 점으로, 전파자는 지구 보호라는 가치관을 직원과 소비자에게 널리 퍼뜨림으로써 환경 수호자들을 양산해내려고 노력한다. 

친환경 마케팅의 타깃 소비자층 

 

Summary _ 지속가능성을 위한 혁신 

 

이번 장에서는 ‘친환경’이라는 비전을 중심으로 움직이는 기업들을 살펴보았다. 이들이 얻을 수 있는 이익으로는 비용 절감, 기업 이미지 향상, 직원들에 대한 강한 동기부여 등을 꼽을 수 있다. 듀폰 같은 기업들은 ‘혁신자’로서 환경의 지속가능성에 기여한다. 그리고 월마트 같은 기업들은 ‘투자자’로서, 팀버랜드 같은 기업들은 ‘전파자’로서 기여한다. 이러한 세 역할을 하는 기업들이 시장 내에 공존하면서 협력할 때 친환경 시장이 발전하고 강화될 수 있다. 

아울러 기업은 친환경 시장의 네 가지 소비자 계층(트렌드세터, 가치 추구자, 표준 추구자, 회의적 구매자)을 인식하고 그들의 각기 다른 행동방식과 친환경 제품에 대한 태도에 주목해야 한다. 환경적 지속가능성 실현을 위해 노력하는 기업이야말로 3.0 시장에 부합하는 기업이라 할 것이다 

 

Chapter 10.Propaganda of Market 3.0 _ 마켓 3.0 선언문 

 

전혀 새로운 시장에는 전혀 새로운 가치가 필요하다 

 

신조 1 | 고객을 사랑하고 경쟁자를 존경하라 

 

‘고객을 사랑한다는 것’은 고객에게 위대하고 훌륭한 가치를 제공하고 그들의 감성과 영혼을 건드림으로써 로열티를 얻어내는 것을 의미한다. 

아울러 경쟁자를 존중해야 한다. 시장 전체의 규모를 확장할 수 있도록 해주는 것은 바로 경쟁자들이다. 그들이 없으면 업계가 성장하고 발전하는 속도는 느려진다. 경쟁자를 모니터링함으로써 기업은 그들의 장단점뿐만 아니라 자기 자신의 장점과 약점도 파악할 수 있다. 이는 기업 전반의 발전에 대단히 유익하다. 

신조 2 | 변화를 민첩하게 포착하고, 언제든 변화할 태세를 갖추라 

 

비즈니스 세계의 지형은 끊임없이 변화한다. 경쟁자들은 더욱 많아지고 갈수록 똑똑해진다. 고객도 마찬가지다. 이러한 사실을 직시하지 못하고 변화를 예측하지 못하면, 기업은 시대에 뒤떨어지고 결국은 사멸하고 말 것이다. 

신조 3 | 명망을 지켜내고 당신이 누군지를 분명히 하라 

 

3.0 시장에서 브랜드 평판은 그 무엇보다 중요하다. 두 가지 제품의 품질이 똑같다면 사람들은 브랜드 평판이 더 좋은 쪽을 선택한다. 기업은 브랜드의 포지셔닝과 차별화 요소를 타깃 시장에 분명하게 각인시켜야 한다 

신조 4 | 당신의 도움이 가장 절실한 고객에게 다가가라 

 

고객은 다양하다. 당신에게 가장 도움을 ‘줄 수 있는’ 고객에게 다가서기보다 당신으로부터 가장 도움을 ‘받을 수 있는’ 고객에게 다가서라. 이는 시장 세분화의 원칙 중 하나다. 모든 계층의 고객을 만족시키려고 애쓸 필요가 없다. 당신의 제품을 가장 구매할 가능성이 높은 고객, 제품을 구매하고 당신 기업과 관계를 맺음으로써 가장 커다란 이익을 얻을 고객들에게 다가가라. 

신조 5 | 적정한 가격에 훌륭한 제품을 제공하라 

 

형편없는 품질의 제품을 높은 가격에 판매해서는 안 된다. 당신이 아무리 감언이설로 꼬드겨도 고객은 진실을 금세 알아차린다. 눈곱만큼의 친환경 소재를 사용해놓고 대단한 개발품인 양 떠벌이지 마라. 당면한 이슈를 활용한 배신행위에 대해 고객은 더 깊은 실망감으로 완전히 등을 돌리게 될 것이다 

신조 6 | 소비자가 원할 때 언제든 당신을 찾을 수 있게 하라 

 

당신을 원하는 고객들이 당신을 찾기가 힘들어서는 안 된다. 오늘날과 같은 글로벌 지식경제 시대에는 정보기술과 인터넷에 대한 접근성이 필수적이다. 그러나 여전히 전 세계적으로 디지털 격차(디지털 기술이나 인터넷에 쉽게 접근할 수 있는 사람들과 그렇지 못한 사람들 사이의 사회문화적 차이)라는 문제가 해결되지 못하고 있다. 그 격차의 해소에 기여하는 기업은 자신의 소비자 기반을 넓힐 수 있다. 

신조 7 | 고객과 적극적으로 관계를 맺고 그들의 성장을 도와라 

고객을 확보했다면 그들과 지속적으로 우호적인 관계를 유지하라. 일대일로 고객에 대해 파악함으로써, 그들의 니즈와 욕구와 선호와 행동방식을 완벽하게 이해하라. 그리고 고객의 비즈니스가 성장하도록 도와라. 이는 고객관계관리(CRM)의 기본 원칙이기도 하다. 이성적으로나 감성적으로 진정한 만족을 느껴서 당신의 제품을 지속적으로 구매할 올바른 고객을 끌어들여야 한다. 또한 그런 고객은 입소문을 퍼트려서 당신 기업에 대한 강력한 옹호자가 될 수 있다. 

  

신조 8 | 모든 비즈니스는 서비스업이다 

 

호텔이나 식당만 서비스업이 아니다. 어떤 비즈니스에서든 고객에게 봉사하고 서비스하겠다는 정신이 반드시 필요하다. 서비스는 기업의 당연한 소명이어야 하며, 의무나 연례행사 정도로 여겨져서는 안 된다. 진실하고 정성이 담긴 마음으로 고객에게 봉사하라. 그러면 고객은 당신 기업에 대한 좋은 기억을 갖고 집으로 돌아간다. 기업은 제품이나 서비스를 통해 표현된 핵심가치가 사람들의 삶에 긍정적인 영향을 미쳐야 한다는 사실을 알아야 한다. 

신조 9 | 끊임없이 비즈니스 프로세스를 평가하고 개선하라

기업의 임무는 언제나 비즈니스 프로세스를 점검하고 검토해서 품질(quality), 비용(cost), 납기(delivery), 즉 QCD를 개선하는 것이다. 그리고 고객, 납품업체, 채널파트너들에게 한 모든 약속을 언제나 지켜야 한다. 품질, 수량, 납기, 가격과 관련하여 절대로 상대를 속이거나 기만해서는 안 된다  

신조 10 | 정보를 꾸준히 모으고, 지혜롭게 의사결정 하라 

이 원칙은 끊임없이 배우고 또 배워야 한다는 사실을 우리에게 상기시킨다. 오랜 시간 축적된 지식과 경험은 당신이 내릴 마지막 결정의 향배를 좌우한다. 기업의 경영자를 포함한 리더들은 그러한 지식과 경험, 즉 인간의 이성과 감성과 영적 가치와 실천에 대한 지혜를 축적해야 한다. 그리고 기업의 의사결정이 이러한 성숙한 지혜를 통해 이루어져야 한다. 

 

Summary _마켓 3.0 - 이제 변화가 필요하다! 

 

에필로그 |‘마켓 3.0’에 걸맞은 경영모델과 시장의 창출을 위하여

마케팅은 곧 마켓을 형성해가는 과정이고, 그것이 진면목을 발휘하려면 기업의 모든 프로세스와 결합되지 않으면 안 된다. 또한 마케팅이란 기업에만 국한된 활동이 아니라 경쟁이 치열해지고 세계화가 가속되며 국가의 구분이 모호해지는 상황에서, 정부나 지자체의 활동과도 밀접한 연관이 있다는 점을 이해해주기를 바란다.

그러므로 이 책은 비단 미래경쟁력을 대비하는 기업뿐 아니라 정부, 비정부기구(NGO), 미래의 진로를 고민 중인 학생들에 이르기까지 다양한 독자들에게 미력하나마 힌트를 제공해주리라 믿는다.